哪一種組織最適合二次創業？當屬日本「經營之聖」稻盛和夫的「阿米巴」經營模式。因為這種組織模式有效整合了多種創業型小公司、獨立核算的小組織，能最大限度地激發組織的活力與創造性。稻盛和夫在拯救日航進行二次創業的過程中，這種組織模式發揮了巨大作用。
2011年9月，稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀，跨海西進，來到中國廣州。稻盛和夫此行的目的主要有兩個，一是與2000多名中國企業家近距離交流，與眾人分享其「敬天愛人」的經營哲學和獨特的「阿米巴」經營模式。稻盛和夫說：「我不是來佈道的，我只是希望幫助那些迷失了企業經營與人生方向的中國企業家，為他們指出一條可行之路。」
另一個目的就是應邀前往深圳華為，與任正非進行私密交流。稻盛和夫之所以要與任正非單獨密會，主要因為二人的哲學思想比較吻合，在企業治理、持續經營、組織建構等方面有很多需要共同探討的話題。稻盛和夫說：「華為的老總曾到日本訪問過，並讀過我的書，也贊同我的想法，我們也進行過溝通。華為的業績十分出色，是一家很不錯的公司，最重要的是，它的老總的哲學思想我也十分認同。」
任正非經營的華為不僅僅是世界500強，還是全球第二大通信設備供應商。在成就面前，任正非並沒有故步自封，而是放眼世界，向世界優秀企業學習。以前任正非學習IBM，採用強穿美國鞋的辦法，他說：「在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是『削足適履』，對系統先僵化，後優化，再固化。」1997年，任正非親自前往美國拜訪IBM前董事長郭士納，並成功引進西方管理模式。而現在，任正非要學習稻盛和夫，想要消化並創新出一個具有華為特色的管理版本。他試圖通過解構和建構一些獨立的核算組織，讓華為的四大主營業務（電信運營商業務、終端消費者、企業業務和其他業務）迅速發展為四個世界500強企業。
任正非認為自己並沒有比別人聰明多少，到了不惑之年才組建華為，到了耳順之年，手下經營的華為才躍居世界500強。而稻盛和夫曾經將兩家企業帶到了世界500強的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人驚嘆的是，2010年2月，70多歲高齡的稻盛和夫毅然接手申請破產保護的日航公司，僅用一年多的時間就讓這家公司扭虧為盈，實現凈利潤88億日元。
2011年，任正非67歲。在稻盛和夫面前，他像學生一樣保持著強烈的求知慾，通過學習稻盛和夫的經營哲學，努力在華為的土壤中植入類似「阿米巴」的經營模式。
稻盛和夫在廣州的報告會中，談及了「阿米巴」經營模式的三個目的和實際運用中需要注意的問題。阿米巴本是一種單細胞的變形蟲，它能根據環境變化迅速繁殖和收縮細胞組織。阿米巴靈活易變的特性啟發了稻盛和夫，他在京瓷公司獨創了一套組織管理機制——「阿米巴」經營，它將公司分為一個個的「阿米巴」小集體，每個小集體就像一家中小企業，獨立核算，獨自承擔風險。京瓷公司共有1000多個「阿米巴」，這些組織能夠最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬一身。
在報告會上，稻盛和夫說：「阿米巴經營有如下三個目的：第一，確立與市場直接掛鉤的分部門的核算制度；第二，培養具有經營者意識的人才；第三，實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營。」在稻盛和夫看來，如何分割組織、製造阿米巴，才是成功經營的關鍵。企業家在劃分「阿米巴」時，一定要確保該組織能成為一個獨立運營的事業中心，而且還能夠貫徹公司原本的整體目標。
稻盛和夫的「阿米巴」經營模式與華為的經營模式有相通之處。華為按照業務劃分了多個事業部，如華為移動終端部、華為通信部、華為企業部等，每個事業部實現獨立核算、自主經營。另外，華為在全球各地有眾多已經實現獨立核算的分公司，如華為廣州分公司、華為北京分公司、華為美國公司、華為俄羅斯公司、華為印度公司等。這些事業部和分公司相互協作，共同實現公司的整體目標。而在《基本法》第一條中，任正非指明了華為的產業目標。任正非說：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」
任正非提出「工程商人」的概念，實際上就是稻盛和夫所說的培養具有經營者意識的人才。任正非說：「華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。」「院土」即任正非所說的「工程商人」，這種「工程商人」既懂技術又懂營銷。
2011年12月，任正非在撰寫的內部文章《一江春水向東流》中，談及了如何讓全員參與經營的具體做法。任正非說：「我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制，僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業。」可見，華為的員工持股制度，讓員工從打工者身份轉變為企業的主人，這是實現全員參與經營的關鍵。
任正非在發展獨立核算事業部、培養「工程商人」和推行員工持股制度等方面，與稻盛和夫的「阿米巴」經營模式有很多相通之處。
稻盛和夫和任正非管理理念的相通，源於相似的人生經歷：二人的童年生活都非常困窘，而且都與科研沾上邊，都主張艱苦奮鬥。稻盛和夫小學、中學和大學的成績都很一般，並非什麼優等生。他上中學時，正值日本在第二次世界大戰中戰敗。由於美軍的空襲，稻盛和夫所住的小鎮被焚毀，他家的房子也被燒掉了。一連多日，稻盛和夫全家都沒有食物充饑，只能擠住在簡易房裡。
稻盛和夫說：「（那個時候我就暗下決心）要拚命努力。正是因為有了孩子王這樣的性格，我想我才能做到這樣。正是這種逆境使我變得更堅強，也是我成功的一個重要的原因。」
任正非的童年也是在饑寒交迫中度過的。在他的名篇《我的父親母親》中，任正非回憶了他的父母是如何省吃儉用養活幾個孩子的。當時糧食緊缺，任父按照嚴格的食物分配方法，保證每個孩子都有吃的，都能活下去。任正非說：「我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年自然災害的困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機會參加會議適當改善一下生活。而媽媽那麼卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養和生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什麼都干，消耗這麼大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。」
在國家建設初期，自然災害讓任正非真正理解了「活下來」這句話的含義，如果不與命運抗爭，不依靠自己的艱苦奮鬥將不會有出頭之日。
任正非和稻盛和夫都是先做科研，然後再通過組織的力量實現事業的騰飛。稻盛和夫大學畢業後，和同學來到松風公司工作，不過該公司連年虧損，工資不能及時支付，工會經常組織員工與管理層進行各種各樣的鬥爭。松風公司每天都處在內憂外患的困擾中，經營慘淡。因為長期的付出得不到相應的回報，很多工人都想最後撈一把就走。
面對這種情況，稻盛和夫卻專註於技術研發，他認為只要突破技術障礙就能奪回市場、重振雄風。當時，日本本土生產的瓷器高達幾萬種，松風公司靠代工、模仿別人已經走不通了。此時，稻盛和夫提出採用鎂橄欖石瓷做產品，公司管理層也覺得可以嘗試。雖然前期需要一些投入，但是管理層還是很快安排稻盛和夫主持新型瓷器材料的煉製和成型工藝技術的研發。經過很長時間的探索和試驗，稻盛和夫成功合成了「鎂橄欖石」這種新的陶瓷材料。隨後，稻盛和夫又用這種新材料研製成功了U型絕緣體，並使公司獲得了來自松下電子工業的大量訂單，公司經營漸好。但後來，稻盛和夫被迫離開了原公司。
稻盛和夫隨後創辦了京瓷公司。公司成立之初，稻盛和夫根本不懂管理。稻盛和夫說：「在京瓷成立之初，準備工作該如何進行，我一無所知。從創業後的第一個月開始，雖然只有28名員工，但為了向他們支付工資、獎金，資金的周轉應該如何運作，我也摸不著頭腦。產品唯一的客戶是松下電子工業，我忙於去交貨，忙於收取貨款……作為經營者，我對此煩惱不已。」當時，稻盛和夫既要管理公司，又要負責技術，還要到各廠家爭取訂單。身兼多職，任何一項決策出現失誤，都將給公司帶來很大的損失。後來，稻盛和夫在阿米巴的裂變中獲得啟示，將京瓷公司劃分為多個獨立核算的小組織，在解放自己的同時