——靜水深流中的華為變革與未來走向
華為肯定會上市，而且會在全球多個資本市場分別上市！
什麼時候可以去購買華為的股票呢？
華為會成為中國市值最大的公司嗎？
這家中國民營企業的翹楚正在悄然變革……
當然，華為的產業跨度可以變，管理架構可以變，市場策略可以變，但華為人的核心精神不會變，華為的核心文化不會變。
淙淙流水，廿載有餘……
任正非締造的華為，走過了成長蛻變的黃金十年，經歷了破冰苦旅的國際化十年，現在又在信息技術領域走上了升級再造的艱險之路！當今的商海深處驚起革新浪潮，華為需要創變，「華為狼」需要進化，華為人需要升級，需要再造！
改變需要運動，革新需要權杖。面對信息產業的複雜變局，華為的精神領袖任正非崇尚靜水深流，倡導變革從心出發，通過改變內部的經營思想與管控理念實現企業和組織建構的連鎖突變……所以，開放服務、產業突破、治理升華、接班上市等布局，成為華為近期創變的主題。
2011年12月，在深圳特區鮮有的寒冬中，任正非飽含創業激情和破界發展的決心，寫下了《一江春水向東流》。任正非總結了自己的成功秘方，那就是依靠組織的力量、制度的力量和改革的力量。華為進行產業升級、實現再造，還要將這些力量發揚光大。
在組織建設方面，任正非認為，只有依靠組織才能與日月同輝。他說：「一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。」在華為升級的過程中，任正非對自身的組織和業務架構進行了重大調整，旨在形成「阿米巴」組織模式，過去按照產品分為有線、無線、終端、數據等業務部門，現在按照客戶的不同將業務分為四大塊——運營商、企業網、終端和其他業務。這四大塊以客戶為中心，以「雲、管、端」系列產品為保障，以開放的商業模式為客戶提供全球化服務。
在制度方面，任正非認為需要集中意志，統一思想，所以有了《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）和EMT制度（輪值主席制度）。在國際化過程中，《基本法》就像地下發達的根系一樣，牢牢鎖住各種資源，保證充足的水土供應，而華為始終堅持全球本地化的發展思維，並恪守《基本法》的契約精神，讓華為獨木成林，迅速發展為全球大型公司。
在改革方面，任正非認為，只有開放與改革，才能把握未來、永續存活。任正非說：「我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。」改革的核心就是解決發展方向問題，任正非的「破界壯舉」，就是要打破通信業的邊界，進軍信息產業。
任正非認為，改革勢在必行，開放不可或缺，只有擁抱未來，不斷激活隊伍的創造性和積極性，才能打造華為「雲帝國」。任正非說：「我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們也要淡定，更要矢志不移地繼續推動組織朝長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。」
改革是定方向，開放是調心態。華為進行升級再造，改革、開放先行，所以華為近期最大的變化就是從相對封閉走向開放；從硬體供應走嚮應用雲服務；從EMT制度過渡到輪值CEO制度。為了實現這些變化，任正非在很多維度和層面進行了革新。
為了迅速促成「狼」的進化，任正非走的是借殼造血的新路，正如蘋果利用平板電腦攻擊PC市場一樣，華為利用「雲戰略」趕超谷歌。華為通過啟動「雲戰略」，打破了通信產業的邊界，引領華為走向IT信息產業。
再造華為、二次創業已經在路上，離弦之箭不可逆，未來的風險不可預測。為了減少未來的風險，延長華為的生命，任正非主要依靠五大法寶，那就是活下去的知本、華為技術、專註精神、持久攻擊性和服務創新。在服務創新的第四個階段，任正非學會了「捆綁運營商」的方式，專註做世界一流的通信設備供應商，不斷鞏固活下去的知本和在技術領域的領先優勢。
再造華為、二次創業更離不開組織的力量。正如任正非表達的那樣，企業發展不是靠個人英雄，而是靠優良組織的協作能力。因此，任正非要對華為的內部組織進行改革。面對華為規模龐大、組織多樣、產業遍布全世界的局面，要著手改革還得請高級「導師」。所以，任正非虛心向日本「經營之聖」稻盛和夫請教「阿米巴」組織經營模式。「阿米巴」組織經營模式成功的核心就在於，企業要適應市場變化不斷進行組織分拆、組合和優化。在與稻盛和夫親自交流之後，任正非決定更加徹底地砸掉部門牆，同時尋求解決「華為狼」自身脆弱的問題和進行動態管理的好方法。
有了「雲戰略」、「阿米巴」組織，還不能保證華為獲得長期成長。華為要想獲得持續發展，還需要保持開放的心態和包容的文化。不開放就易被外界臆測，就會像大規模裁員時一樣被媒體惡意炒作，所以任正非在《改善與媒體的關係》的內部講話中指出了華為要改善與媒體關係的五大要求，並最終演變為華為處理與媒體關係的金科玉律。隨後，華為人的微博如雨後春筍般湧現，華為開始向部分媒體開放採訪資源，讓華為從「輕觸媒」變成了「常觸媒」。在文化建設中，任正非推崇靜水深流，這正是華為之「芯」，所以，他為人處世不張揚，態度柔和，包容萬千，始終以不變應萬變。
在華為升級再造的過程中，競爭對手絕對不會坐等華為趕超，所以彎道超車、超常規發展也被華為提上了日程。在我們看來，左手技術，右手資本，是促進華為井噴式成長的關鍵。華為在很長的時間內以技術為中心，靠技術領先實現市場突圍。不過，任正非還有另一手，那就是資本運作。
在華為升級再造的過程中，資本將扮演重要角色，如華為收購賽門鐵克，通殺軟體、硬體；收購英國集成光電，保持在光纖通信技術的領先地位；通過大手筆收購，剿殺競爭對手港灣等。當然，這些資本運作需要強大的支撐系統，那就是IFS（集成財務轉型）系統。不懂技術的話，還可以組織大規模研發，但如果不懂資本運作，華為將無法快速超越競爭對手，即使一時超越了，也可能很快被反超。
在「雲戰略」啟動一年之後，華為迎來了發展的新高度。2011年，華為躍居世界500強。華為在國內擊退國外的電信供應商巨頭之後，又揮師海外，不斷推進國際化戰略，從通信業到IT業進行了一系列的全球化布局。從搶灘俄羅斯市場，到與全球頂級運營商合作進行業務拓展、聯合研發，華為做得遊刃有餘。這些都離不開全球本地化策略和《基本法》精神的指導。
當然，華為的國際化並非一帆風順，而是布滿了坎坷與艱辛。華為遇到的阻力主要有兩股，一是來自國際競爭對手的圍追堵截，二是目標市場的政治濾鏡。在升級再造的過程中，為了破解國際化怪圈，化作「輕舟」漂過海外壁壘的萬重山，任正非提出了服務創新與灰度妥協。服務創新表現為，通過更多的專業機構對目標市場進行評估、考察，在進入時尋求多種途徑的突圍，而不是僅靠收購和合資打天下。灰度妥協則表現為，與競爭對手謀求和解，不斷增加華為的透明度等。
彈指間，華為「雲帝國」走到了「後任正非時代」。花甲之年的任正非不得不考慮接班人的問題。在破界發展的過程中，能否實現可持續成長和維繫領先優勢，關鍵還是在人，而這需要任正非的接班人和華為人的集體智慧。在這方面，任正非「相信華為的慣性，相信接班人們的智慧」。華為的慣性就是攻擊性。在實現進化之後，華為的慣性演變為開放性。未來，華為的接班人將沿襲華為的慣性，在「雲時代」繼續做好四大主營業務，破界進取，以實現開放式成長。
在《一江春水向東流》中，任正非說：「千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。」這表達了華為堅持國際化、堅持開放發展，誓要突破原有市場邊界的決心。
華為在多年的國際化耕耘下，其產品和服務已經進入世界150多個國家和地區，服務了500多家頂級運營商，服務著超過20億的人。全天候、全方位，華為都在為他們的暢優溝通提供「雲、管、端」立體服務。不過，由於遭遇政治南牆，近幾年，華為在美國市場和印度市場的收穫乏善可陳。任正非所說的「流過太平洋」就是要在美國市場實現重大突破，而「流過印度洋」就是要在印度市場實現跨越式覆蓋……