到美國的開始幾天，我們吃美國風味的飯菜感覺還不錯，三天之後卻大倒胃口。整天牛排、沙拉、牛奶、麵包，看著都反胃，大家都嚷著要吃中餐，於是老外領我們到中餐館用餐。
吃了幾家，大家都直呼上當，大搖其頭，比吃了搖頭丸搖得都厲害。
咱們國內的中餐和美餐比較，結果是這樣的：好吃，不貴。
美國的中餐和美國的美餐比較，還是那四個字，只是次序變了：貴，不好吃。
所有的中餐都甜不拉嘰的，酸不溜丟的，就連我們吃的麻辣豆腐都是甜口的，一點都不像中餐。
已經過去10多年了，等我下海經商的時候，我才悟出其中的道理。
你想啊，在美國才有幾個中國人啊？我好奇地在網上查了一下：目前居留在美國的華人才有340萬，約佔美國人口的1%左右。就這麼一點中國人，如果所有的中餐館都按照中國人的口味來加工中國菜的話，那些中餐館不早就黃了？那不行，雖然是中餐館，但是你必須考慮到那是在老美開的中餐館，要更多地考慮老美的口味，這樣才能保證餐館有人光顧，才能保證餐館的效益。就像老美在咱們這裡開的肯德基、麥當勞、必勝客那樣，必須按照中國人的口味來製作，如果照搬美國的所有工藝，這些快餐廳早就打道回府了。
這就叫經營的本地化。
無論什麼企業，外資企業也好，跨國公司也好，在哪裡經營你就要符合那裡的消費習慣、消費興趣、消費能力、風土民情、法律法規……
2006年5月22日，全球第一大零售商沃爾瑪在韓國首爾無奈地宣布，以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉讓給韓國新世界百貨公司，從而灰溜溜地退出韓國市場。
就在沃爾瑪撤離韓國一個月之前，全球第二大零售商家樂福也將其在韓國的所有分店轉讓給韓國企業，夾著尾巴離開了韓國。
為什麼全球數一數二的兩大零售商相繼在韓國市場受挫，被迫撤退？
我們來做一個短短的回顧：
1998年7月，沃爾瑪趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業。從1999年7月到2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。
沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。
沃爾瑪憑藉其雄厚的資本和強大的採購優勢，把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪的低價模式在韓國市場確實取得了一定的成效，並使該公司在2000年至2003年間盈利。但從2004年開始，沃爾瑪出現虧損，2005年虧損額更是達到104億韓元（1美元等於953韓元）的水平。
沃爾瑪失利有以下幾個原因：
作為超市購物主力的韓國女性消費者，她們喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環境，不習慣沃爾瑪的會員制賣場。特別是貨架過高對顧客來說也不方便，有人建議沃爾瑪將貨架改成1米多高的賣台，此外還應改善採光，營造舒適的購物環境。
牛氣的沃爾瑪不予理睬。
一些韓國消費者不習慣一次性購買大量商品慢慢使用，喜歡精挑細選，對價格反而不敏感。沃爾瑪的低價產品固然誘人，但低價可能帶來質地上的缺陷，這使沃爾瑪失去了購買力強的高端客戶群體。
沃爾瑪在韓國的敗退，還在於沃爾瑪未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附近。由於著力追求賣場規模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠，更不方便。
還有，韓國人愛國情結濃厚，他們更願意選擇韓國商品，更願意進韓國人自己經營的賣場。
但是，面對這些水土不服的表現，牛氣的沃爾瑪沒有採取任何措施去適應韓國市場，而是期待消費者改變習慣，去適應沃爾瑪的經營模式。結果在韓國本土零售企業咄咄逼人的競爭面前，牛氣的韓國消費者對牛氣的沃爾瑪也來了一個不予理睬。韓國消費者選擇了放棄沃爾瑪，走進更符合韓國人習慣的本土超市購物。
家樂福的情況與沃爾瑪十分類似，而且家樂福在韓國的經營過程顯得更為刻板，他們過分地依賴法國式管理。從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從法國本土招募，不僅增加了人員成本，而且由於語言和文化的差異，法國僱員難以理解和掌握韓國人的消費心理，也沒有親和力，這些因素導致家樂福經營僵化以及巨額虧損，最後不得不一賣了之。
沃爾瑪和家樂福在韓國的命運再次印證了經營本地化的重要性。在全球化的今天，市場競爭不僅僅是資本的簡單較量。如果不適應市場需要，忽視市場特點和消費者習慣，拘泥於單一僵化的經營模式，規模再大、資本再雄厚、品牌再牛氣的企業，也照樣會被牛氣的消費者拒之門外。這也許就是沃爾瑪和家樂福兵敗韓國的啟示。
肯德基和麥當勞為什麼在中國賺了那麼多的人民幣？就是他們善於觀察中國人的消費習慣，注重從小培養少年兒童的飲食口味，使他們那些世界級的垃圾食品得到了中國人民的極力追捧，每一個經營肯德基、麥當勞的傢伙都達到了數錢數到手抽筋的令人眼紅的境界。
這就應了我們中國的一句俗話：上什麼山唱什麼歌。
生意經：
「下鄉問禁，入廟拜佛。」
做生意也一樣，你必須了解社會特點、了解一個地區的風土人情、了解一個民族的風俗習慣。這樣你才能滿足不同消費者的需要。
一把鑰匙開一把鎖，那我們就必須多準備一些開鎖的鑰匙。