搞航運，第一步就是要買船，在海里航行的船，可不是小舢板，要投入大筆資金。包家當初從內地到香港雖然也帶了些資金，但即便是買一條舊船也不夠。
包玉剛專門去了一趟英國，想向一個很談得來的朋友借錢。可是那個朋友一聽說他要借錢買船，就變得像個陌生人一樣。不肯幫忙也罷了，他還抖了一下包玉剛的襯衣，譏刺地說：「玉剛兄，你年紀還輕，對航運一無所知，小心別連襯衣都賠進去！」這大大地刺傷了包玉剛的自尊心，他暗暗發誓一定要干出番大事業來。
兩手空空回到香港後，包玉剛又去滙豐銀行申請貸款，又吃了一個釘子。無奈之下，包家開始向親戚朋友籌集資金，最後總算湊夠了20萬英鎊。拿著20萬英鎊的現金，包玉剛在倫敦貨比三家，從威廉森公司買下了一條20年代造的已經有27年船齡、載重8700噸的燒煤船，給它起名「金安號」。
包玉剛說，這個名字，象徵著他對經營航運業的設想和構思：「金」字表示要賺錢，而「安」字表示要穩中求勝。
1955年7月30日，「金安號」正式起航，未來船王開始了意味深長的處女航。「金安號」駛向香港，途經印度洋時，包玉剛已辦好兩件事，一是成立「環球航運集團有限公司」，二是與日本一家船舶公司談妥，將「金安號」轉租給這家公司，從印度運煤到日本。包兆龍看著兒子坐在香港的沙發中，就安排好了這一切，也不能不佩服兒子的能耐。這艘他還沒見過模樣的船，就已經開始為包家賺錢了！
當時航運業傳統做法，是「計程租」，亦叫散租，根據貨主的需要把貨物運到某地，然後根據這一個航次結算運費，不僅運費收入高，且「現得利」。在航運業繁榮的時期，甚至跑一個航次就可賺回船隻造價的1/3。聞名世界的希臘船王奧納西斯、美國船王路德威克，以及老一代香港船王董浩雲，都是這樣做的。
不過，「金安號」第一次租船就是「長租」，且租期是9個月，包玉剛的做法立即就遭到業界的嘲諷——都譏笑他為「門外漢」，「一個初出茅廬的小傻瓜」！
許多人都在嗤笑這個不自量力，不懂規矩的小孩子，但包玉剛自有他的打算，他曾對人說：「我的座右銘是，寧可少賺錢，也不去冒險。」他謀求的是長期則穩定的收入，這是放眼未來的一種經營方法。而短期出租就要承擔一定的風險。事實上，就是這種穩紮穩打的方式讓包玉剛區別於其他的船主，最後坐上了世界船王的寶座。
包玉剛的「運氣」也不錯，1956年，中東戰爭爆發。埃及關閉蘇伊士運河，貨物積壓嚴重，國際運價猛增，「金安號」正好租期屆滿，便以高得多的租費續訂了租約，包玉剛用這筆錢又購買了一艘舊船。
這時，包玉剛的銀行家的本色發揮作用了，他利用船租信用證獲得銀行貸款，再去買船，於是接著是第三條、第四條——簡直是以幾何級數猛增……到1957年，投身航運僅2年，包玉剛便已經是7艘船的船主了。1957年的下半年，航運業出現蕭條，運價跌到最低點，那些搞短期出租的船主，每天都要賠老本，只有包玉剛卻可以憑著合約穩收租金。
這次低潮過去後，不少人都學包玉剛的辦法，開始買舊船長期出租。可是包玉剛又改變了方針，將新船長期租給人家，舊船留著自己經營。因為，新船出租，租金自然比舊船高；而舊船自己用，效果則與新船一樣。
事實證明他這個「門外漢」的經營策略是最好的經營策略。人們不得不承認，包玉剛的運氣和眼光都是一流的！
1976年3月，美國《新聞周刊》以海上之王為題，在封面刊登了他的照片，從此包玉剛正式贏得了船王的美名。1981年，包玉剛的船有200多艘，總噸位達到2100萬噸，比美國和前蘇聯的國家所屬船隊總噸位還要大，成了名副其實的世界船王，距他最初從事航運業，只有短短25年。
包玉剛在事業巔峰時接受採訪時稱，「做生意不是一種藝術，也不是一種科學，而是一種高深莫測令人入迷的興趣。」
進入21世紀，商業環境已發生了翻天覆地的變化，以前是「大魚吃小魚，小魚吃蝦米」，現在則是「快魚吃慢魚，慢魚被淘汰」。公司創立以後，一旦進入了一個行業，就要明了自己的優勢所在，並迅速塑造自己的競爭優勢。只有這樣，公司才能生存和發展下來。
經濟學家和教育家約翰·凱說：「競爭優勢並不取決於你能做別人已經做得很好的事情，而是取決於你能做別人做不了的事情。」
（1）堅持「有所不為而後有為」的原則
在商業社會裡，你可能做不到最大，但一定要通過確立競爭優勢，做到最強！商人要善於「並兵相敵」，堅持「有所不為而後有為」的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之，最終形成核心競爭力。
（2）抓住市場的空白或薄弱環節
一般情況下，小公司由於資金和能力有限，往往無法顧及所有的市場。大品牌大多佔據著重要的市場，小公司可以把大品牌不是特別重視的二、三級市場作為自己的主戰場，避免與大品牌發生正面交鋒。找到市場的空白區域，從而有利於自己的發展，更好更快地立足於市場。小公司在人力、財力等方面不能與大公司同日而語，但是小公司完全可以集中自己的優勢資源，在某一點上取得局部優勢。
（3）依仗地利獲得優勢
許多地方品牌都是依仗佔據地利獲得優勢，從生產、運輸的成本取得了競爭的資本。有的全國性大品牌儘管財大氣粗，但是仍舊不敢與這些強勢的地方品敗競爭，因為他們知道強龍難壓地頭蛇。
（4）建立起快速的反應機制
商業世界中，公司要想在群「魚」中立於不敗之地，首先應建立起快速的反應機制，包括快速的客戶反應、快速的市場反應、快速的交付和快速的服務提供等等。「快魚吃慢魚」，其實就是「搶先戰略」。從反應速度、靈敏度上來說，小公司比大公司更適合採取這一策略。對瞬息萬變的市場做出快速的應對和準確的把握，有的放矢地進行市場戰略規劃和部署，有選擇地採取攻防戰略，並快於競爭對手做出變化反應。從而可以保持公司長期高效的運營效率。
（5）學會以比較低的成本獲得比較高的收益
作為生意人，要學會用眼光看問題，當某產業仍處在向前發展階段，只是由於其他的一些原因才暫時處於低潮，看到了這種狀況，並從真正意義上理解了這種狀況的實質，就應該選擇在這個「別人放棄的時候出手」了。這個時候出手可以少走很多彎路，得到很多別的公司通過血的代價得出的經驗教訓，從而以比較低的成本獲得比較高的收益。