鄭裕彤在培養兒子接班上，表現出十足的鯊膽作風。他完全可把董事總經理職位交給兒子，但他似乎不該宣布脫身甩手，把主要精力放在打高爾夫球、頤享天倫之樂上。因為公眾認識並信賴一位上市公司主持人需要一個過程。
可惜的是，鄭家純接掌父印，未遇到有利時機。他上任不到半年，就發生六四大股災，地價樓價下滑，售房不理想，租金又下挫。與鄭裕彤相比，鄭家純畢竟還有嫩的一面。
1989年3月，鄭家純宣布全面收購永安集團，計畫斥資23億；4月，他又石破天驚，調集27億多資金收購美國的華美達集團。不到1個月作出總額超出50億的兩項重大收購，部分公眾股東對新世界的財務狀況表示擔憂。聯交所以公布資料不詳為理由，勒令新世界股票停牌半天。這表明鄭家純辦事經驗不足，尚欠周全。
嚴峻的現實，已不容許鄭家純繼續主政。1990年底，鄭裕彤會見英文《南華早報》記者，他表達了重出江湖的心跡：「我是多間公司的主席，我不可能放下一切，就此不幹。為了公司的利益，我覺得有必要繼續做下去。」鄭裕彤重出江湖的確切日期不詳，因不涉及人事變動，鄭裕彤仍是董事局主席，董事總經理一職依舊是鄭家純擔當，梁志堅還是總經理。
鄭裕彤未宣布哪天重掌船舵，公司的員工發現，這位打高爾夫球、含飴弄孫、頻頻觀光內地的老帥，又悄悄回到新世界大廈31樓總寫字間上班。後來員工發現，老帥並非偶然光顧，而是恢複了經常性上班制。這時，傳媒才紛紛報道，鄭裕彤已重出江湖。
鄭裕彤親政的工作重心是減債，1991年5月，鄭裕彤出售所持的永安集團27.2%股權，套回現金7億港元。1989年3月，鄭家純購入這些股權花費5.4億。鄭家父子在一買一賣中，獲毛利1.6億。扣除貸款利息等費用，投資回報率約20%，略低於地產投資的平均水平。在股市未全面轉旺時有這個賣價，已相當不錯，重要的是還清了收購永安的全部貸款。
7月，鄭裕彤出售美孚商場鋪位，獲現金1.15億港元。8月，新世界又讓售梅道12號部分權益。梅道地盤原屬基立實業。1989年2月，鄭家純斥資7.44億港元全面收購基立實業，獲得該集團在梅道的發展權，梅道處於半山高尚住宅區，故鄭裕彤只以2.4億的價出售部分權益。10月，鄭裕彤把高檔住宅區美孚的全部車位以及部分物業出售，套取現金8.35億港元。
鄭裕彤大批出售資產，雖不足以償還債務，但這筆非正常性收入抵消利息已是綽綽有餘。據證券分析家估計，鄭家純當政的1989年度，利息凈支出2.3億港元，到1990年度增加到6.2億港元。浩大的利息開支，使集團的純利潤劇減。
到1992年初，鄭裕彤加大減債幅度，兩次推出早已令人垂涎的王牌物業。故物業界人士說：「鄭裕彤新年鄭（贈）大禮！」1月，鄭裕彤出售會景閣5層，創收4.35億港元。會景閣位於灣仔的國際會議展覽中心，即豪華住宅大廈的正式名稱。大廈採用酒店自助式管理，方便國外常駐香港商人攜家眷居住，大受香港高收入白領階層的歡迎。
有人認為鄭裕彤是殺雞取卵，實不可取。權威證券公司百富勤認為新世界的減債行為是對的。新世界分層出售高級寓所，可套現20多億港元，對減輕債項大有幫助，另外可帶來巨額利潤。眾多市場人士認為，鄭裕彤不必如此急不可耐拋貨減債。債權銀行並無逼債，新世界雖負債纍纍，償債能力未根本動搖，完全可按貸款協議，如期悉數償還本息。
1994年，鄭裕彤接受採訪時說：「我時常跟年輕一輩說：欠債就不是家財。我比較保守，不喜歡背太高的債。」鄭裕彤承認兒子搞的負債比率高了些，他認為8∶2的比率合理，至於7∶3，也還是可以接受的。
1992年，鄭裕彤還有引起銀行界、證券界關注的行動：5月份，新世界發行零息債券集資6.91億港元；發行九五認股證集資1.62億港元。兩項相加，合計8.53億港元。經過一系列增收減債行為，新世界的負債率，已離較合理水平為期不遠了。
出售資產，屬於非正常收入，只能作權宜之計，而非遠景發展之途。因此，新世界在減債的同時，又積極投資，重心在新世界的老行當——地產。鄭裕彤重出江湖，就抓住地產不旺的時機增購市區土地和新界農田，以彌補土地儲備的不足。到1992年初，發展中的地盤達17個，完成後將有600萬平方英尺的樓宇可供出售。其中最大一項，是與香港興業（註：新世界持該公司16%權益）合作發展新界荃灣中國染廠舊址，將興建價值七八十億港元的住宅屋村。
作為投資用途的，只有尖沙咀文化中心及新世界中心之間的空置土地，地面為花園，地下則有4層商場及停車場。這是香港惟一發展中的特殊投資物業計畫。新世界根據財政現狀，對重投資物業、輕發展物業的一貫方針，來了個180度大轉彎。鄭裕彤說，以後以哪種物業為重，則要看公司狀況及市場趨勢。
鄭裕彤重出江湖，步步化解，新世界贏得財經分析家的好評，大大恢複了股東股民的信心，促使新世界終於跑贏了大市。
姜還是老的辣！鄭裕彤寶刀未老，絕招未老！
據博思艾倫諮詢公司的報告，全球CEO的平均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年，並且，這個數字還在繼續縮小。而2/5的CEO還沒幹完18個月，就被迫出局。
近兩年來，世界500強的CEO頻繁地發生更換同樣說明了一個道理，選錯接班人是很容易發生的事情。
管理學家們推崇IBM的「長板凳計畫」，企業界艷羨GE的「新人」計畫。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與「長板凳計畫」毫不相關，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時間，同樣阻斷了多數企業的生命周期的極限。更讓只有二十多年「公司史」的多數中國企業望塵莫及。
中國的企業家應該慎重的選擇接班人，不能沿襲中國「富不過三代」的傳統。針對目前我國企業的狀況，選接班人有兩種基本途徑，那就是自己培養與外部引進。
內生還是引時，主要考慮三大類因素：一是外部環境、市場狀況、技術發展、競爭態勢；二是考慮企業現實發展情況、如戰略制訂與實施、發展階段與方向、管理體制與機制；三是內生接班人與引進接班人比較。