早在蔡萬霖時代，穩健就是國泰的最核心優勢之一。蔡萬霖對公司的巨額營業額，一直採取著分散、穩健的經營方式。三分之一用於貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產。樓多、地多是國泰的突出優勢之一，每年光租金就有50億元，可以說是台灣最大的「房東」。
蔡宏圖接手國泰以後，更加小心謹慎，繼承並發揚了穩健的經營策略。股神巴菲特曾對蔡宏圖說，比爾曾花兩個鐘頭跟他講一堆什麼是高科技，他聽後買了100股微軟，除了那100股，其他高科技股什麼都沒買。其間有很多人笑他是老古董，跟不上時代，食古不化，年紀大要退休了。但只過一年，他就發言了，說你們對這些什麼i（網際網路）想得太美了，i從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。I當初是一個vision（願景），賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很crete（具體）的value（價值），所以我買吉利（做刮鬍刀的），買cocacola（可口可樂）。
蔡宏圖說，他就希望跟巴菲特學。「我就『永續經營』，我就希望學他，你罵我是老頭子都沒關係。」
所以，即使在市場佔有率持續走低的情況下，國泰也始終堅持以「永續經營」去做市場。為此，他們還主動放棄了能夠產生更多業務，並有利提高市場佔有率的所謂高預定利率保單。
對此，蔡宏圖說：「如何兼顧保單繼續率、契約品質及財務運用效率的提升，更是我們所重視的。我們必須要面對的是未來長遠的經營，永續的經營，我們很難喊停就能停下來不做了。我們是本土公司，不能像外資公司那樣『包袱款款回家去』，賣給別人就拜拜了，因為我們沒有地方可以去。所以，我們必須保守一點。」
穩健務實的經營讓國泰成為了保險業最高的品質管理典範。在各種有關企業聲望與影響的排行中，國泰一直都居於前列，並作為保險業界的唯一代表，榮獲過最佳品質獎。在台灣，一想到保險就會想到國泰；一想到國泰，就會想到是優質的保證，是信心的標誌。
不僅在企業的經營策略上，蔡宏圖堅持穩健至上，在人事改革、企業改造的問題上，蔡宏圖也非常強調平穩緩和的變革。蔡宏圖說，「我們是一艘航空母艦，轉向沒那麼快，要慢慢地轉，穩穩地轉。」而在實踐當中，蔡宏圖始終堅持穩健的變革，對要引進哪些措施、用什麼速度與方法來執行都做出了謹慎的思考。
事實上，穩健之於蔡宏圖更多的是一種內生性的品格，是一種由內而外的氣質。一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結伴到尼泊爾、印度附近的不丹出遊。一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。大家還沒反映過來，他就已經像什麼事都沒發生一樣，不聲不響地站起來了。蔡明忠這樣描述當時的情形：「姿勢非常優雅……，他是不會出錯的人。」
金融危機引發的經濟衰退波及中國，資本市場劇烈動蕩，市場競爭以及嚴重的自然災害頻發，對各行各業都提出了嚴峻的挑戰。此時，誰能管控風險，無疑就在金融危機中佔據了主動地位。
事實上，管控風險並不是哪一個人、哪一個部門的事，而是整個企業的事。在風險社會中，所有的危機都是未知的，企業要想獲得生存就必須擁有應對不可預知風險的本領。企業最明智的選擇就是幫助員工懂得穩健經營的奧妙，與員工分享永續經營的快樂。
（1）老闆樹立危機意識。企業老闆在做出任何一項決定的時候，需要分析會給企業帶來什麼樣的危害，關注到優勢和劣勢、機會和威脅，緊盯「威脅」，確定給企業帶來的傷害是暫時的還是潛在的。做到心中明明白白，盡量清楚威脅點，不要含糊地只知道有威脅，但是不明白究竟會造成什麼樣的威脅。
（2）建立品牌。企業的產品或者服務可能在一次危機中出現問題，但是，如果企業能夠擁有比較好的品牌，就可以利用品牌效應渡過危機。同時，在每一次利用品牌效應渡過危機後，應該在條件允許的情況下，對自己的品牌進行修復與加強。
（3）以誠待客。誠信，被認為是這個社會最稀缺的資源，企業應該培養自己誠信的文化，培養忠誠的顧客，在處於危機的時候尋求與顧客一起面對危機。
（4）建立歸屬感。面對危機，企業往往會遇到資金鏈受阻的情況，而裁員或者減薪似乎是不可避免的。如果員工對企業有很好的歸屬感，那麼其就會自覺地為企業著想，要麼自動提出減薪，要麼請求停薪留職，幫助企業渡過危機。
（5）建立互信。在危急中，如果能有廣泛的同盟軍，那麼就可以擁有比較雄厚的應對危機的基礎。在商場中，應儘可能地與戰略合作夥伴建立互信，多一份互信，就多一份安全感，也就少了一份落井下石的可能。