1996年，在接受記者採訪時，張榮發曾經說過，「我不會退休，要向松下幸之助（日本松下電器創辦人）一樣，一直做到死。」果然老帥奮戰，說到做到。2007年張榮發已經80歲了，仍然奮鬥在工作崗位上。船長出身的張榮發，為集團陸海空各軍團培育無數資深專業經理人，但卻無人能強得過張榮發自己。
張榮發並非沒有意識到接班人的問題，早在2004年底就宣布交棒給兩個兒子：將年方34歲的四子張國煒扶正為長榮航空總經理；三子張國政則升任集團首席副總裁。此舉等於昭告全世界，將長榮發跡的核心事業——長榮海運，以及集團的指揮全權交給張國政。張榮發說：「我將完全放手，充分授權，即使失敗了也沒關係。」「青春正當時，決定交棒給兒子，遊山玩水去。」
但此後兩年半的時間裡，四位兒子先後離開集團，當初規劃的接班藍圖瞬間破局。15年來，張榮發與四子一婿幾乎都吵架翻臉，原定接班布局一再流產。張榮發強悍依舊，老帥獨自領軍，身影益發孤單，80歲生日之際，難享天倫之樂，也讓長榮面臨接班難題。
2007年6月，盛夏的台北市暑氣逼人，但台北市民生東路的長榮集團總部氣氛卻墮入冰點；尤其是位在十五樓的總裁辦公室，進進出出的人無不小心翼翼，深怕一個不小心誤觸地雷、惹禍上身。
這個長榮帝國的核心重鎮，剛爆發過一場激烈的口角，主角不是別人，正是總裁張榮發與首席副總裁、三子張國政。當日兩人對吵了起來，氣氛綳到最頂點，張榮發大怒：「叫伊走！」（台語，即叫他走）話傳到辦公室就在一牆之隔的張國政耳中，隨即也吼了回去：「要我走！叫我爸自己來跟我說！」
氣氛愈鬧愈僵，張國政原本二話不說，當下就要收拾桌子走人，最後是在周圍老臣們的極力安撫下，才勉強化解了一場太子出走的危機，心灰意冷的張國政按捺下心中怒火，接受發配邊疆的安排，轉任中央再保險公司副董事長。
其實這對父子的心結至少已潛藏半年以上。2006年下半年，張國政的母親、張榮發的元配張林金枝，身體狀況大不如前，雙腿行動不便，出入須坐輪椅。而張榮發多年來鍾愛二房太太李玉美，出國或見客，都帶著人稱「李阿姨」的二房在身邊，很少回去探望大房。
有一次過年前，張國政得知父親又要帶李阿姨回家，便決定不帶老婆、孩子，獨自一個人回去吃年夜飯，他私下跟友人說：「我不知道該如何跟小孩解釋這種關係。」當晚兩人雖沒隔桌吵起來，但導火線已悄悄埋下。
沒過多久，張國政實在看不過去，曾出言提醒張榮發，要父親「多回家陪陪媽媽」，不耐嘮叨的張榮發聽不下去，盛怒之下，爆發這場撤換接班人的衝突。
當時，張榮發交棒的時候人人都誇：「張老闆這一手做得真是漂亮！」甚至比經營之神王永慶的十年接班布局有過之而無不及。
張國政與張國煒分別以接班人之姿亮相，言談間小心翼翼地以張榮發為尊，言必稱父親……畢竟長榮能打下今日龐大帝國規模，功勞簿上只有張榮發一人，無人敢排上第二名。然而短短兩年半之內，先有四子張國煒因婚姻問題怒辭長榮航空總經理；又有三子張國政因家事被撤掉首席副總裁。長榮集團再度進入「接班空窗期」。
東宮無人對長榮集團的影響是顯而易見的。2007年初，繼任的首席副總裁林省三、次席副總裁柯麗卿開始列席集團內各重要會議；不過，兒子不在，員工私下覺得，「氣氛真的有些差，明顯感覺決策速度變慢」。以前，張國政與張國煒分別主管海運與航空兩大事業，有什麼要緊事都能夠直接向總裁反映。講白一點，兒子能與老爸直接講上話，很多事也只有兒子們敢說。
歷盡千辛萬苦，創下了一份家業，實在不容易。把財富延續下去，是每個商人的夙願。如何做到這一點呢？那就是讓接班人得到歷練。有了人才，就有了一切。
對於接班人的問題，現在管理學家們普遍推崇IBM的「長板凳計畫」，企業界艷羨GE的「新人」計畫。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與「長板凳計畫」毫不相關，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特，說明選擇接班人並不容易。對於只有二十多年「公司史」的多數中國企業來說更是一個嚴峻的挑戰。
目前中國的大多數民企正在經歷掌門人換屆，也確實碰到了不小的難題。李嘉誠把大權交給了長子李澤鉅，但仍在不停指導；柳傳志把聯想拆分，交給楊元慶和郭為分管；倪潤峰兩選接班人都不合適，自己不得已復出；宗慶後的接班人也是一團謎。
中國的企業家應該慎重地選擇接班人，不能沿襲中國「富不過三代」的傳統。針對目前我國企業的狀況，選接班人有兩種基本途徑，那就是自己培養與外部引進。
內生還是引進，主要考慮三大類因素：一是外部環境、市場狀況、技術發展、競爭態勢；二是考慮企業現實發展情況，如戰略制訂與實施、發展階段與方向、管理體制與機制；三是內生接班人與引進接班人比較。
無論是內生還是引進，有一點是相同的是，企業必須做好內部培養接班人的計畫和工作，儲備內部接班人。這將對企業的發展產生巨大而深遠的影響。如果說是致命的，那也絲毫不過分。
法國潮州會館名譽會長陳順源說：「作為長輩，有責任去引導青年創業成功，讓他們繼承父輩的理想和財富。」為此，要讓子女或者公司骨幹在基層得到歷練，在考察、培養中完成接班人的選拔工作。一旦被考察者具備了卓越的組織管理才能和深謀善斷的企業家氣魄，就要放心地把財政大權交出去，完成財富的代際傳遞。