施振榮常說：「宏基能夠快速成長，從有形資產來看，是靠員工投資籌集大多數資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時尚高過七成）；從無形資產來看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。」
企業文化是一群人共同的價值觀。它的產生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。一般而言，人數愈少，愈容易凝聚共識；反之，人數愈多，就愈不容易達成。
宏基今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造的。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現在是宏基國際電腦公司的經理，他回憶道：在創立宏基的第二年，他去應聘工程師職位，當時施振榮就曾坦誠相告：「宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。」
劉子龍說：「這就是施振榮的風格，他總是很坦誠地把真實情況告訴你，即使對公司的合作夥伴也是一樣。」與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：「施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。」
當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新台幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微處理器時，他們總是興緻勃勃、眼睛發亮。那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。
這是宏基「姜太公釣魚」的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓練的員工符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來「自討苦吃」。宏基企業文化所以能夠落實，就是因為在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數人的心裡都有許多夢想，但往往在發現實現願望非常困難時輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。
宏基的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如：因為對「寧為雞首，不為牛後」創業精神的認同，宏基喊出「小老闆的成就」，以員工入股制度讓同仁分享當老闆的成就感；由於深感過去師傅授技「留一手」的問題，宏基深植「不留一手的師傅」觀念，希望主管都能盡心培養部屬、傳承知識。再如「接力式馬拉松」，則為了矯正過去台灣企業短視近利的積習，期許同仁在崗位上全力衝刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營。
早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人性本善、平實務本、貢獻智慧、顧客為尊。
從創立的第一天起，「人性本善」就一直是宏基最重要的企業文化。施振榮認為：當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。
團隊和一般群體不同，它是一個有機整體，團隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。團隊的績效源於團隊成員個人的貢獻，同時永遠大於團隊成員個人貢獻的總和。而群體中成員沒有協同工作的要求，群體的績效是群體成員個人績效的總和。
以團隊為基礎的工作方式可以提高成員的職業道德水平，團隊力量的發揮是組織贏得競爭的必要條件，團隊精神不等同於集體主義。團隊精神可以使組織保持活力、煥發青春，積極進取。
團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。
戴爾電腦公司CEO邁克·戴爾認為：「一個人不能單獨做成任何事。卓越的公司領導人都在一定程度上擁有成功的團隊……領導人總是尋找一些在技術經驗方面與自己互補的傑出人才一起提升其經營水平。」
對領導人來說，打造一支出色的團隊，首先要選好人才，培養大家合作的意識、感恩的心態。只有具備了大局意識、協作精神和服務精神，懂得感激，團隊成員才能提升戰鬥力，在合作中實現共贏。
一些跨國企業在招聘員工的時候，一個重要指標就是測試應聘者是否具備良好的溝通能力和團隊合作精神。目的也是為了在日後工作中要大家精誠合作，獲得更大的收益。