有一年，英特爾來台灣找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有266個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。
半年後，台積努力將缺點降為66個；再半年後，只剩下6個。這是非常大的改進。這令人驚奇的數字背後，顯示出在張忠謀光環的覆蓋之下，台積的核心優勢——優異的知識管理能力。
知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內的各種專業知識，而不能像過去那樣只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等上。台灣大學國際企業系教授湯明哲指出：台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博涌說：台積內部一定有一套非常嚴密的更新流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。
交通大學管理科學研究所教授朱博涌曾在1995年問張忠謀：「台積的獲利有40%，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。」張忠謀看的都是世界最好的企業，不斷地向標竿學習，不斷要激蕩出最好的知識。
台積每人每天由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是：可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做。」台積信息科技處處長林錦富說。
在工廠內，管工廠的副總經理陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章，隨時都會拿出來與同仁共享。台積發言人黃彥群也常在午餐時間與同仁分享他新學習到的新知，即使是出國，也不忘吸取最新的知識。
台積公司內部的相互學習也很頻繁。這個工廠操作這個機器達到的最好效能，一定供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。信息部門也會盡量去滿足生產部門的需求。
松下幸之助有句名言：「企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。」管理者的真正工作就是溝通。不管到了什麼時候，企業管理都離不開溝通。
台積信息科技處處長林錦富說：「台積就是要做到more unication，no plain，要多溝通，把一些歧見化解。」
知識不能共享通常是隱性的，給公司帶來的直接後果是：新人上手的時間相當長；公司經常犯已經犯過的錯誤；公司文化形象進程緩慢；各類成本居高不下；知識不能傳遞；信息混亂。
信息混亂、知識不能共享必然弱化員工的信息溝通力，削弱團隊的競爭力，也給公司經理人的領導、管理工作帶來麻煩。在「向管理要效益」的時代，做好企業內部的溝通工作，讓人才的「知識」與「技術」發揮最大效力，提升其附加價值，團隊才會更有戰鬥力，企業才會更有競爭力。