在中國傳統社會裡，「情」、「理」、「法」構成了處理彼此關係的基本原則。人情，成為一種最重要的維繫力量。今天，人們在商場上強調「人脈」，其實也是一種人情。
現代社會，人們按照「法」、「理」、「情」的順序處理關係，與傳統原則正好顛倒過來，反映了人們對「法律」的重視。現代人強調「法」，推動了商業的有序進行，是一件好事，對各個利益主體來說是一種保護。
不過，在郭台銘眼裡，他更看重「理」。做什麼事都應該先講道理，道理講不通，再講情，不得已再講法。這就是郭台銘的「理」、「情」、「法」原則。
在工作上，郭台銘和大家約法三章：第一次犯錯誤，講得出道理，不會處罰；第二次犯錯，沒有說得過去的理由，就要接受處罰。
第一次犯錯，有道理就不處罰，這其實是一種人情；經常犯錯，就要接受處罰，這是法，是一種懲戒。郭台銘的「理」、「情」、「法」原則其實包含著深刻的領導藝術。
在鴻海，郭台銘特彆強調「領導」的作用，儘管他也很重視管理的價值。他認為，無論什麼時候，如果過分強調規範的管理體制而忽視領導作用，公司就不會取得重大發展，經營就很容易走向盲目。
近年來，鴻海面臨的市場競爭日趨激烈，加上全球經濟調整帶來的深刻影響，僅僅做好管理工作是遠遠不夠的。於是，郭台銘對自己提出了嚴格要求——在領導和決策能力上多花一些時間，還要求擔任要職的部下別陷入機械化的管理中，要像狐狸一樣警覺，對公司里的事務多一些引導，要從市場環境變化中找到開拓的道路。
而鴻海領導藝術的精髓就是平衡人情與紀律關係。郭台銘把「理」放在「情」、「法」的前面，將其領導藝術落入凡間。
在商業世界裡，一個理性的人其實是按照商業的基本邏輯——利益，去做人做事的。管理企業，也就是為了追求團隊的利益最大化。因此，所謂的「理」，莫過於公司的最高利益。
仔細閱讀郭台銘「一理，二情，三法」的邏輯，就可以發現，他這樣做也是為了保證企業獲取最大的利益。
講道理，就是以理性精神引導員工正確做事；講感情，其實是在用情感訴求挽回有過失的員工；最後講「法」，實在是不得已而為之的事情，許多時候懲罰會造成兩敗懼傷的結果。
西蒙斯在《說故事的力量》一書教導讀者：「如果想影響別人，就應透過說故事的藝術，在聽者與自己之間營造一個情境，以增進信任感與說服力。」
顯然，西蒙斯在告誡讀者，即使講「理」、「法」，也要符合人情，容易被對方接受，你的訓導才有力量，才能達到預期的效果。
找到一條經過「情」字所潤飾的路徑，不僅同樣可達到溝通協調的目的，而且兼顧合理與合法的訴求，這才是領導藝術的最高境界。無論是在生意中談判，還是在企業里領導部下，掌握人情的精髓，學會用「情」包裝，往往會收到事半功倍的效果。
郭台銘認為，管理是最可以訓練出來的，好比一種工具，可以通過練習掌握。但是，領導能力卻更多是天生的。許多時候，你對市場的判斷，對時機的把握，都要依靠直覺、經驗等非常主觀、個性化的東西。
換句話說，領導經驗的培養必須從實踐中得來。郭台銘說，當個好領導，一定要親歷親為。親自做決策，感受成敗；親自操作，掌握技巧；否則，無法領導任何人。
今天，許多中國企業管理制度還不健全，有的公司的運作完全靠人治。在這種情況下，老闆的領導藝術就成為企業能否良性運轉和做強做大的一個決定因素。那麼，在日常管理和經商過程中，應該從哪些方面進行自我訓練呢？通常，領導者必須具備下面五個方面的基本能力：
（1）明確階段目標。如果沒有明確具體的階段目標，人們就無法知道自己應該干什幺，就不會知道每一階段該達到什幺樣的目標程度，也就沒有一個衡量工作成就的標準。
（2）團隊設計。團隊創建必須以目標為標準，根據目標對團隊進行組織安排。團隊設計要考慮能力與目標一致，要根據目標選配不同特徵、能力的成員進行組合。
（3）共同奮鬥。士氣是一群人追求共同目標，持久地、首尾一貫地協力工作的群體能力。高昂的士氣是高水平工作的一個先決條件，沒有了它，共同奮鬥的現象是不會出現的。
（4）合理建構現代人力資源。領導不是數量規劃，而是素質規劃。每個人都希望有個能讓自己充分施展才華的舞台，都希望能夠找到自己合適的位置。領導者必須建立一個合理結構，讓每一個成員都能恰如其分地在崗位上發揮自己的作用，讓每個人都有所貢獻。
（5）有效及時發現和處理紛爭。作為領導者，首先要考慮的是何時介入這場紛爭，當感覺問題會給公司造成負面影響，就需要及時介入。