第一章 「經營之神」王永慶 8、刨根問底締造創富神話

王永慶說:「成本分析,要追根究底,台塑就靠這一點吃飯。」被王永慶看到的問題,不到水落石出,絕不罷休;他認為,馬馬虎虎,只會讓問題擴大,這樣如何與人競爭?

除了要求巨細無遺,王永慶還要求「比較」,不然根本不算分析。因此,除了問基本的價錢,還要問用什麼技術?用多少原料?工資多少?消耗能否控制?生產效率能否提高?

一般企業家關心的總是「該賺多少」或「賺了多少」,而永遠聽不到王永慶會這樣問他的下屬。他關心的只是「根」。對一般企業來說,通常掛在嘴邊的總是「業績」、「利潤」,而在台塑的會議上,永遠聽不到王永慶和他的幕僚在談「業績」、「利潤」,他們總是以「追求點點滴滴的合理性」為主題。即使是單據這樣的小事,王永慶也要求合理化。

1981年,王永慶為改善台塑的管理制度,與幕僚一起審查各種表格。他發現一種表單的名稱叫「製造通知單」,是顧客向台塑訂購產品的訂單。王永慶認為這個名稱不合理,建議改為「訂製通知單」。不但名稱改,格式也要檢查。

在台塑工作二十多年的總經理室主任楊兆麟說:打我進入台塑以來,在參加的所有內部工作檢討會中,從未聽到王董事長談及檢討業績的事情。王董事長關心的是「本」,而非末。一味地追求利潤,好比舍本而逐末,本若不固,利從何生?因此,台塑從不著眼於「該賺多少」或「賺了多少」,而只是著重抓管理的「根本」。

王永慶認為經營企業要明白樹榦與樹根的關係,必須從最容易忽略的根源處著手,才能理出頭緒,使企業內各項事務的管理趨於合理化。

有一次,午餐會討論台塑南亞公司的橡膠椅子問題。彙報者從原材料到各種費用說得頭頭是道,光圖表就有好幾頁。王永慶還是不滿意,於是就開始了他慣用的連珠炮式的提問。

「椅墊用的PV泡棉一公斤56元,性能與其他材料相比如何?價格如何?這PVC泡棉是用什麼做的?」

當聽說是「用廢料」的回答時,接著又問:「廢料價格是多少?如大量使用,來源能否保證?」

「發泡機用什麼技術?原料是多少?工資是多少?消耗能不能控制?能不能使工資進一步合理化?生產效率能不能再提高?」

儘管彙報者幾次被問得啞口無言,王永慶還是窮追不捨。在他看來,如果無法做到足夠專業,不能掌握根本的技術、細節,就無法獲勝。

許多管理者認為,企業的高層經營者不應過多關注細節問題,而王永慶則恰恰相反,他認為細節問題關係重大,要做好管理工作,一定要從細微末節處著手,從每一項工作中找出問題並設法解決。這樣,就自然能夠全盤了解,進而掌握部屬的所作所為,也好向部屬做深入而正確的要求。

王永慶認為,在企業管理尚未達到相當水準、基礎不牢固的情況下,經營者只顧及大原則的確立,無論如何是不行的。對問題不追究到水落石出,絕不罷休。這種追根究底的管理之法固然有些嚴苛,卻也是掌握全局、把握細節的不二法門。

王永慶並非不懂得授權之道,他對中層管理人員刨根問底的做法也不是事必躬親,而是在考核、督促他們一定要掌握管理中的細節,能夠明晰發展的大局和趨勢。只有這樣,才能發揮骨幹的鏈接作用,讓高層的大戰略得到徹底執行。

比爾·蓋茨說:「我從來都是戴著望遠鏡看世界的。」人是看多遠而走多遠,而不是走多遠看多遠。在商場上,誰有眼光,誰能夠看到趨勢,誰能夠高瞻遠矚,誰就能「早富」、「大富」。另一方面,蓋茨也不放棄對細節的拿捏,甚至自己親自上陣進行軟體設計,顯然這是由大局與細節兼顧的努力。

「領導」是引領團隊前進、引導組織發展的人,是群龍之首。因此,成為一名稱職的領導人,首要的條件就是以身作則,成為眾人的表率。領導人以身作則,不能只是樹立自己的權威,發號施令,還應該與員工打成一片,讓他們時刻感受到你的存在,體會到你與他們同舟共濟的誠意。因此,領導人要多深入第一線。

但是,以身作則要拿捏好分寸,「帥」如果把「卒」的事做了,不僅讓屬下無所適從,還會令他們疑惑,挫傷工作積極性。所以美國劇作家米勒說說:「真正的領導不是要事必躬親,而在於他要指出路來。」

領導的藝術在於遊刃有餘,高明的領導人在工作中應是善於「抓大放小」——抓工作的重點、關鍵和主流,對下屬放手、放權、放心,淡泊名利,用人不疑,充分調動下屬的積極性。這樣的領導才會在工作中才真正做到揮灑自如。

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