今天，「台塑集團」已經發展成為台灣企業的王中之王，對此王永慶功不可沒。這家1954年創辦、1957年建成投產的公司，為何能在別人不看好的情況下生存下來，並一步步發展壯大？王永慶又有哪些秘而不宣的經營秘笈呢？
對此，王永慶有過一段中肯的論述：「如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。」
顯然，環境的現實壓力，是這家台灣企業謀取生存和發展之道的直接動力。面對殘酷的競爭環境，王永慶和他的團隊不得不最大程度上優化資源配置，並從管理上要效益。
當年，隨著台塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源成為越來越嚴峻的問題。台塑在美國有14家大工廠，但台塑與擁有尖端科技和電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地，企業才會有生命力。
在台塑，主管人員最怕的是「午餐彙報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯。用餐後，便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個「午餐彙報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸，對出現的問題作真正的分析研究才能夠過關。
當然，最辛苦的還是王永慶。通常，他每周的工作時間則在100小時以上，整個龐大的企業都在其掌握之中。為了保持旺盛的精力和體力，他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好。
隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人來管理是不行的，必須依靠組織的力量來發展。於是，台塑在1968年成立了專業管理機構，具體包括總經理室及採購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。其中，總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。
在這個組織管理系統內，只要從頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次都會產生壓迫感，大家就有了行動力。這體現了王永慶的良苦用心。
從1982年開始，台塑適應信息技術發展的趨勢，全面實施了電腦化作業，大大提高了管理效率和經濟效益。可以看出，在壓力管理的道路上，王永慶一刻都沒有放棄持續改進的努力。
事實的確如此。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。「台塑企業如果在當初不存在產品滯銷、台灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開闢國際市場；沒有台灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。」
正是把「壓力管理」融入到企業經營、發展過程中，人為地給台塑製造生存壓力，並讓台塑的所有從業人員有壓迫感，才有了後來的輝煌成績。
總結成功經驗時，王永慶認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇「永遠追求更大貢獻」作為企業的目標。他說：「我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。」
「壓力管理」這一經營理念的提出，是王永慶多年管理實踐經驗的總結和感悟。他說：「研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日台灣工業的發展，也可說是在『退此一步即無死所』的壓力條件下產生的。」
所以，企業要研究和分析市場，獲得最直接的競爭壓力；而在內部經營管理上，領導人要把這種壓力傳導給中層骨幹，最後深入到基層員工。只有整個團隊深切感受到外在的市場壓力，並掌握應對之策，在執行上做到位，那麼企業才會有效率和效益，反過來面對市場才會有競爭力。
企業家管理團隊，驅動大家群策群力，需要掌握御人之道。只有人才的積極性和主動性被調動起來，他們才會展露才華、創造價值，而這就是企業的利潤之源。
王永慶一隻腳踏在激烈競爭的市場里，一隻腳踏在自己的企業里，深刻明了壓力轉化的道理。他扮演了一個聯動器的角色，在壓力傳導的基礎上，讓整個團隊跟著市場的腳步起舞。於是，我們看到台塑能夠在市場競爭中做大做強，而不是被擠垮。
把壓力轉化為動力，提升競爭力，既是制勝之道，也是生存之道。對此，我們從沙丁魚的故事裡可以找到現實的答案。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。
原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。
這，就是著名的「鯰魚效應」。它帶給企業家的啟示主要有兩點：
（1）要讓員工具備憂患意識，感受到競爭壓力。
鯰魚效應對於「沙丁魚」來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。「沙丁魚」如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。對企業來說，要讓員工感受到來自市場的競爭壓力，並轉化為他們的動力。
（2）領導人要用壓力激發員工的鬥志。
鯰魚效應對於「漁夫」來說，在於激勵手段的應用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，可以讓員工勇挑重擔，或者引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。