信息化給蘇寧帶來的改變是方方面面的，不僅包括表面的各個業務流程，也包括內在的管理方式和企業文化。
即將進入世界500強的行列，蘇寧在管理學上的一些突破更加令人關注，即蘇寧是如何破解千億級企業管理難題的，是如何改造了權力在組織中的運用，如何讓企業變得更為簡單、統一、透明而標準化的。
——小企業有小企業的艱難，大企業有大企業的困惑。如何實現跨區域、集中化的管理？從層級化管理到專業化服務，蘇寧的信息化解決了企業管理中管理幅度和管理層級的平衡矛盾。從「物理集中、邏輯分散」到「物理集中，邏輯也集中」，蘇寧實現了真正意義上的中央集權。信息化也使得統一、透明、標準化的制度流程得以現實地執行。
2010年8月29日，全國工商聯「2010中國民營企業500家」榜單發布，蘇寧電器以1170億元名列第二。在中國民營企業500強的榜單中，大部分企業都是製造企業和房地產企業，蘇寧以批發及零售企業的身份登上榜眼之位，很值得深入思考。
只用了20年，蘇寧就造就了一家千億級企業。用張近東的話說，蘇寧還是一家完全靠市場競爭走出來的企業。和很多央企和國有背景的企業相比，蘇寧的成長之路殊為不易，但是也更值得蘇寧人自豪。
20年來風雲變幻，蘇寧可謂創造了一個中國商業史上的「奇蹟」。用「奇蹟」來形容蘇寧並不誇張。實際上，在中國這片神奇的土地上，發生了太多的商業傳奇。許多企業爆髮式地增長，很快做大，聲名如雷貫耳，可都無法持久，在絢爛一陣後，又如焰火般消散了。
甚至有調查稱，中國民營企業的平均壽命只有3年，所謂的百年企業、百年品牌更像是一個不切實際的夢想。這種現象可以歸結為中國市場競爭環境的雲譎波詭，但是更多地要歸結於企業自身發展理念、發展路徑以及發展節奏的選擇。
以這些企業做參照，蘇寧在由小而大、由弱而強的逐步發展過程中，數次艱難甚至危險地轉身，不斷地調整自己的步伐，才真正做到了許多企業夢寐以求的穩定、持久、持續地經營。
經歷了市場太多的起起伏伏，筆者所接觸的許多企業家都有了自己的體悟：寧做百年企業，不做百強企業。在他們看來，基業長青更值得嚮往，只有企業活著才會有更好的未來。從這個角度來看，蘇寧更值得艷羨了-做到了千億的規模，有了20年的發展積澱，企業漸漸脫離了張近東這樣的創業者，用體系的運轉來代替自己直接的操控。只要不出什麼大的變故，蘇寧在未來十年以內的規模發展、穩定發展是可期的。
規模大、發展穩、基業長青，這些特質都集中在了蘇寧這樣一家民營企業身上。
蘇寧現在已經是一家大企業了，對於其身處的零售行業而言，規模大可以幫助蘇寧降低成本、增加談判的砝碼，讓蘇寧得以用自己的思路來組織供應鏈。成本優勢實際上是大企業最重要的優勢之一，它很容易轉化為效益。但是，就像一枚硬幣的兩面，當你享受到大的好處時，也不得不承擔大的麻煩。
對於蘇寧這樣的千億級大型企業而言，其管理難度比中小企業大了不少。張近東就坦言，在企業的日常經營中經常會遇到「大企業病」的問題。如果蘇寧，包括他自己不能警醒地看待這個問題，那就會非常危險。
大企業看起來很完美，但是細細深究一下，普遍都存在「大企業病」，進而影響了效率，對沖了成本的優勢。
「大企業病」一詞，是日本立石電機株式會社的立石一真首先提出的。1983年元旦，立石一真在出席由東京經濟學團體聯合會主持召開的企業家與新聞界例行聯席會議時，首次使用「大企業病」這個詞。1979年，卸任總經理的他在總結自己企業的經營現狀時發現，表面上看，企業不存在什麼問題，因為各種經營活動進行得比較順利，而且企業的銷售額和利潤也都呈上升趨勢，但看一看企業內部的管理，就會發現的確存在著明顯的問題。他察覺到自己的企業對許多行為反應遲鈍，譬如，「減少庫存」的指令難以立即兌現；譬如，對顧客「能否生產這樣的商品」等要求，有時竟然要花費兩三個月的時間才能給予滿意的答覆；再譬如，企業的產銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產品短缺，生產不能及時補貨，滯銷產品仍在一個勁兒地生產，並源源不斷地發往市場。
站在醫生的角度，立石一真認為公司患了一種奇怪的「疾病」。他把諸如此類的現象概括為「大企業病」。大企業病是無痛慢性病，立石一真把大企業病歸納成三種「疾病」：「發展停滯」病、「效益低下」病和「效益增長原因不明」病。
簡單而言，「大企業病」就是企業在規模擴大、管理層級變多而幅度變大之後，出現的信息在組織中傳遞的衰減及失真、決策在執行中的打折及偏差、制度煩瑣、流程緩慢、組織機構官僚化等問題。而這些組織上的問題最終會作用到市場上，使得企業響應市場的能力不斷降低。
實際上，這最終又是一個管理主體和管理客體是否匹配的問題。也許，一種管理模式只適合一種企業規模，等到企業膨脹到超過了原有管理模式的極限時，原有的運轉良好的模式就不再奏效了。當管理主體的體制、結構、制度逐漸無法適應在數量和內容上都變得更為複雜的管理客體時，「大企業病」就誕生了。
蘇寧在一定程度上也面臨大企業常見的問題。比如，創業的激情和衝動以及與之相對應的生機與活力在慢慢消退。由於組織龐大、部門林立，企業內部也形成了一定的壁壘。雖然系統幫助企業解決了許多問題，但是這也使得系統、流程成為了擋箭牌。辦事程序變得複雜，官僚習氣滋生，在一些事情上行動緩慢，企業喪失了雷厲風行的行動力。例如，強調流程化管理就容易出現一些部門和人員只對流程負責，卻不對結果負責的現象。
但是，好在蘇寧選擇了正確的方向，及時對組織流程進行調整，以期能面對更為複雜的管理客體。蘇寧先是運用信息化的手段對零售進行了徹底的改造，將人從煩瑣的物流流轉、信息流轉、資金流轉的過程中逐漸解脫出來，不僅可以將原本的工作做得更好，還能將更多的精力放到提升消費者、合作夥伴的感受方面，也就是放到品牌的營造上。
接著，面對區域跨度大的問題，蘇寧又利用信息化實現了集中化的管理，不斷升級、改造自己的信息系統，使其從「物理集中、邏輯分散」變為「物理集中，邏輯也集中」，實現了真正意義上的中央集權。蘇寧從以往的層級化管理逐步向專業化的共享服務轉變，徹底解決了大企業管理中的管理幅度和管理層級的平衡矛盾。
信息化對管理難題的破解可以從張近東身上很明顯地體現出來。張近東對於企業的經營管理很有一套，他對一些事物的看法異於常人，但是又非常契合事物本身。在訪談的過程中，筆者發現張近東現在逐漸從具體的事物中脫出身來，將更多的精力放在了對公司大的戰略方向，對公司未來十年、百年的發展考慮上。但是，這家企業並沒有脫離他的掌控。張近東對於蘇寧更像是一個精神上的領袖。他將自己的經營思想對下屬進行灌輸，再由下面的管理團隊執行，並繼續向下層灌輸，以這樣的方式，保持著整個企業在精神上的一致。
企業越做越大，蘇寧現在就已經有了十幾萬的員工。在這麼大一家企業中，一般的工人和管理人員很容易被淹沒。他們可能會感覺自己是默默無聞的，辛勤的工作很難得到體現，企業的好壞跟自己關係不是特別大，因此積極性不高。特別是，當管理層級增多、人員流動加快之後，他們對企業的感情也會變得淡薄。「員工只知道是這個直接領導對我好，但是如果沒有企業又怎麼可能呢？我們要讓員工知道企業是一個平台，會對其自身發展起到很重要的作用。」張近東希望企業的每位員工都能感受到他的關注與關心。在蘇寧，他甚至為「1200 工程」的學員開闢了可以直接與他進行溝通的專門通道。
但是僅有這個通道還是不夠的，還需要倚靠信息化手段來解決企業內部的信息傳遞問題，使企業內部上下層級之間，特別是高層與基層之間能夠形成有效的溝通。
大企業管理實際上要解決的是兩大問題：一是如何讓企業「大而不散」；二是如何解決因管理範圍大、內容龐雜、管理層級增加而導致的管理效率喪失的問題。前者通過制度、流程、強有力的中央集權化管理就可以做到，而後者卻要藉助信息化才能實現。
如何讓大象跳舞？
雖然說蘇寧在一定程度上依靠信息化的手段破解了大企業管理的一些難題，但是大企業的力量和小企業的效率、靈活性，兩者如何兼顧，是幾乎所有正在做大做強的企業家都在思索的問題。
正如管理大師德魯克所言：領導者不可推卸的責任就是在戰略方向改變時破壞已經建立的系統。通過這樣的破壞、建立，蘇寧在不斷地自我升華