作為一家零售企業，服務在蘇寧的發展史上佔有很重要的地位。服務的定義和概念一直在不斷地發生變化。優質服務的標準也在隨著市場需求和時代的發展而變遷。這就意味著如果僅僅將服務看做是一種理念或者態度的話，服務就不可能做好。服務本身體現了零售企業的一種能力。而信息化對蘇寧服務的改造正是為了培養這種優質服務的能力。
蘇寧的服務概念有別於其他企業，不僅包括對消費者的服務，也包括對合作企業以及對自己內部的共享服務。對上游企業，蘇寧從一個供應鏈管理者的角度來為廠家提供自己的服務。對自己，蘇寧通過在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立的集中管理平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能剝離、集中起來，使得企業變成一個更加緊密的整體，也使得企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢更強。對下游消費者，蘇寧則通過強大的CRM系統，通過高度的系統信息集成，依託系統不斷挖掘消費者的需求。想顧客所想，甚至想顧客所未想，最終將自己的服務變成一種主動的服務。
——優質服務需要體現的不只是一種理念或態度，更需要的是相應的能力。信息化正是這種能力的核心內容。沒有信息化的優質服務就可能僅僅只是一種美好而又無可奈何的願望，或者只能基於現有人力的可能而為之，無法在深度、廣度、時效性方面作進一步的拓展。
「什麼是服務？服務就是務必讓顧客信服。」張近東對服務的解釋簡單明了。2008年，在一次高管的例會上，張近東說：「對於要不要重視服務的問題，現在已經沒有異議了。服務對蘇寧未來的發展很重要，關鍵是怎麼實現新的突破。」
在蘇寧的品牌基因中有很深的服務烙印。蘇寧是一個零售品牌，但從某種意義上說更是一個服務品牌。實際上，當代的零售業早已經從傳統的商品交易演變成提供綜合性服務。商業企業之間的競爭也正在從早期的產品競爭、價格競爭向服務競爭轉移。沃爾瑪的首席執行官李·斯科特（LeeScott）就表示：「當人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。」
蘇寧從一開始銷售空調就明白了服務對空調銷售的價值，而它唯一的產品就是服務。「服務是蘇寧的唯一產品」，對於這句話的理解，蘇寧人的感覺很直觀。殷霞就坦言：「剛進蘇寧的時候，我對這句話的理解就是，我看到商場裡面的商品都是供應商製造的，不是蘇寧生產的，包括價格也是工廠定的，促銷員也是工廠派的，甚至房子都是租的，為什麼消費者要到我們蘇寧來買東西？我們給消費者提供的是什麼？就是配送、安裝這些內容。這樣的服務才是蘇寧自己的東西。」
張近東告訴筆者，企業的發展有主動追求定位的結果，但也有與時代背景相契合的偶然。對於將服務在蘇寧定義成「唯一產品」這樣一個品牌核心競爭力的高度，是有其內在的歷史背景和自我抉擇的。
在20世紀90年代，產品並不足夠豐富，貨源都很緊張，特別是彩電這樣的緊俏貨。「倒爺」在那時都還是個流行的辭彙。用張近東的話說，其實當時蘇寧也想過從彩電做起，賣彩電。因為賣彩電在當時看起來實在是一筆划算的買賣，利潤巨大而且很方便，比需要後期安裝的空調簡單多了。但是在1994年之前，彩電基本上都是關係市場，彼時的蘇寧是沒有能力做彩電的。而機緣巧合，蘇寧在空調方面有些資源，雖然空調因為安裝辛苦沒有人願意干，當時的蘇寧也只好先做了起來。
走到今天，蘇寧已經走過了專賣空調的階段，變成了綜合家電企業，從批發變成了零售連鎖。但是回憶起當年的抉擇，張近東還是自認非常有眼光。這種眼光不僅僅在於他的抉擇剛好契合了時代背景，契合了市場需求，從而使蘇寧獲得了爆髮式的增長；更在於蘇寧從難的、別人不願意乾的地方著手，卻恰恰形成了自己後期得以縱橫江湖的能力。
張近東說：「我們是無奈地『舍熱求冷』，因為做空調確實比做彩電難。但如果蘇寧做彩電肯定沒有今天的地位。因為做空調難，對企業要求高，市場變化大，我們就和供應商建立緊密的合作。那時空調的後台支持、配送、安裝都是被動的。產品的特性決定了你必須要那麼去做。」
與其他家電連鎖企業相比，正是空調這種產品的特性將企業自身的文化、風格固化了下來。做空調必須建設紮實的配送、安裝、服務的能力，這也奠定了蘇寧專註於內功、專註於自身能力建設的文化及路徑。
實際上，在當時的環境下，因為產品不愁銷路，所以售貨員的臉色並不太好看。消費者買一點東西甚至還要到處批條子、送禮品、拿名額。這也使得大部分企業並沒有將服務放在很重要的位置。這當然是一個時代的烙印，但是在蘇寧身上卻看不到這種烙印的痕迹。在發展的前十年，蘇寧與同行最大的區別就在於對樹立企業品牌的追求，而不是追求賺快錢。企業的目標就是樹立品牌，這並不是後來提出的概念，而是從企業創業開始，一點一點積累的東西。
但是品牌從哪裡來？信譽從哪裡來？
作為一家真正依靠市場競爭手段、力爭取得進入世界500強行列資格的企業，蘇寧清楚自己的品牌只能依靠服務一點點地積累起來。張近東總是會想起1992年和1993年，他在南京寧海路的小店裡忙前忙後、汗流浹背的情景。那個時候，即便是他，也扛過重重的貨物穿行於倉庫和小小的門店之間。遇到空調大忙，他甚至也可以三天三夜不睡覺，可以忙到聲音嘶啞，以致到現在都還沒有恢複過來。他所面對的是一個巨大的空白：大部分經銷商都嫌棄這個業務，覺得不賺錢或者賺不了大錢，並且太麻煩。而廠家也無法負擔這個業務，進行安裝維修還要另外投入大量的人力和物力，在服務的及時性方面也存在問題。但這種服務又是消費者切實需要的。
空調是一種特殊的家電消費品，從廠家生產出來到擺放到零售商的櫃檯上出售給消費者時，還只能說是一個半成品。因為只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調。並且，在未來想要正常使用，還需要不斷提供維修保養。在當時，在炎熱的夏季，能夠買到空調並獲得及時安裝，並不是件容易的事情。而如果蘇寧能幫助安裝，而且還是免費，這無異於睏乏之下有人送枕。
「早期還談不上什麼品牌信譽，我們是一點點地帶給消費者感受和體驗，靠的是持續的努力。所以對於服務的問題，我們有自己的理解，我們非常重視。」張近東說。
那時候，如果家裡小孩太小，或者家裡有老人，消費者都恨不得在買完空調以後就立即安裝好，24小時都等不了，更別說三天五天了。這就是一種考驗。當有了這種市場需求時，當有了這種機會時，你準備好了沒有？如果沒有準備好，就不能積累充足的資源，就賺不到錢，賺不到錢就熬不到下一個機會到來。所以，那麼多企業前赴後繼，成千上萬地站起來，又成千上萬地倒掉。在張近東看來，在當時的空調市場中，「蘇寧是成千上萬家企業中為數不多的，甚至可以說是唯一的生存者」。
正是基於對服務的這種認識以及對市場的深刻洞察，蘇寧一早就確立了服務為本的理念：「服務是蘇寧的唯一產品，消費者滿意是蘇寧服務的終極目標」，「至真至誠、蘇寧服務」。
在蘇寧，服務不僅是一種戰略、一種核心競爭力，更是一種品牌精神。
——蘇寧正在建立自己的大營銷、大服務體系。張近東說實現這個目標，要從兩方面著手：第一是現有的物流、售後、客服要統一起來，真正成為支撐銷售的後台體系；第二就是硬體的問題。服務體系建設現在必須要解決大服務工作平台的問題，要建立一個大後勤平台。
現在蘇寧的服務體系已經是一個大服務的概念，形成了四大終端的架構，但是在原本蘇寧的服務體系中只有店面、物流、售後三大終端。
三大終端各司其職，各自都有對外的熱線電話，負責各自的諮詢、問題處理、回訪監督等工作。但由於數量少、用途多，高峰時顧客會打不進電話，有時甚至會出現客戶打了店面的熱線，店面說歸物流管，物流接聽後又說歸售後負責。顧客就只好這樣輪番撥打、轉來轉去，大大地影響了蘇寧客戶服務的工作效率。
雖然各個終端確實是各司其職，店面負責銷售、物流負責配送、售後負責安裝維修保養，但在顧客的概念中這些都是蘇寧的服務。於是顧客就很容易認為各個終端之間可能是在相互推諉，不願解決問題，就很容易感到不滿。此外，各部門解決問題的口徑還有可能不一致，從而導致資源的浪費。
而現在，客服也成了一個重要的終端。並且，客服中心的職能越來越多、越來越強大，這背後依靠的就是蘇寧信息技術的支撐。