供應鏈上下游的廠商之間採用什麼樣的方式和手段對接，決定了供應鏈的效率與管理水平。
蘇寧已經與自己的上萬家供應商實現了對接。不論是開放門戶網站，還是B2B直連，對接已經成為一道必經程序。而對接實際上還是在系統層面的對接，最終實現的是流程的對接。
蘇寧這樣做的目的，還是希望改變傳統的模式，優化供應鏈的運作，將供應鏈上一些重疊的、不必要的損耗部分削減掉，最終實現上下游企業的無縫對接，形成更順暢、效率更高的、協調的供應鏈生態圈。
我們選取了蘇寧與海爾集團（以下簡稱海爾）的合作為樣本。在雙方的合作中，我們可以清晰地看到在信息系統的對接下，在建設更高效的供應鏈條的努力下，雙方的合作產生了怎樣的豐碩成果。
——在整個上下游的供應鏈建設中，從提高供應鏈的效率、更好地為消費者與供應商服務出發，有幾個很關鍵的節點，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。蘇寧希望能在銷售方面實現自主銷售，另外還有自主採購和自主服務。從關注企業內部的資源運作效率，到延伸至行業內，關註上下游企業之間的無縫對接，蘇寧越來越關注供應鏈的順暢、協調。
蘇寧認為，在現代商業環境下，社會分工會越來越細化。從提升家電企業的整體競爭力的角度來看，家電製造商和家電流通商要更進一步地作好分工。製造商負責研發與生產，流通商負責開拓市場、服務大眾。只有如此，家電企業才能在繁榮產業的基礎上分享更多的社會財富，而不是停留在過去的切蛋糕而不做蛋糕的層次。更進一步說，對於蘇寧這樣的流通商而言，必須更好地打造自己的供應鏈體系，創造更好的流通渠道，最大限度地減少中間環節，全面降低流通成本。蘇寧需要通過高效的信息化手段，形成與供應商的高效合作，進行供應鏈模式的創新。
蘇寧正在通過自己的努力來破解以往廠商關係之間的誤區。在與製造商的關係中，有幾個很關鍵的節點，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。
蘇寧希望能在銷售方面實現自主銷售。對於自己的店面存在大量的廠家促銷員的問題，蘇寧理解這是一個由過去的行業模式所帶來的問題。但是，長時間這樣下去，原本應該由作為零售商的蘇寧來承擔的商業天職就缺失了。如果一家零售企業在自己的店面里居然沒有自己的銷售隊伍，而最終「淪落」為一家單純的物業租賃企業，靠租櫃檯、租鋪面維生，那就不是零售商了。而從整個行業的發展來看，這種狀態如果繼續下去，中國的現代流通業就不可能真正建立和壯大起來。蘇寧在逐漸地轉變，慢慢地建設自己的隊伍。無論是銷售突擊隊也好，還是把「1200工程」的大學生職員配置到終端也好，蘇寧在謀求自身能力的轉變。
在銷售過程中很重要的定價權上，目前行業內的天平還是偏向製造商。雖然蘇寧採用買斷、包銷等方式已經取得了一些商品的定價權，但是更多的商品，包括很多促銷的資源、促銷的推廣活動，工廠還是在廣泛參與。工廠為了維護自身的安全，維護所謂的價格體系，逼迫渠道必須用掛牌價，將定價權掌握在自己的手中。而實際上，從蘇寧的角度來看，更希望能「一票干到底」。無論多少，自己採購回來，賣什麼價格製造商就不用管了，盈虧自負。但要實現這一步，蘇寧還有很長的路要走。
在採購上，現時的蘇寧依然面臨著商品品類和採購模式的問題。一方面，蘇寧需要擴大自己的商品品類，以豐富的商品來面對消費者，打造自己的零售品牌；另一方面，蘇寧希望對原有的採購模式作一個根本性的改變。
從過去到現在，行業中的採購模式基本上都是由上游製造商供貨，明確供貨價以及掛牌零售價，在這個基礎上，雙方再進行談判，明確基本毛利率和規模返利的點數。談判的焦點是0.5個點還是1個點，就像買菜一樣，反反覆復地討價還價。過去蘇寧規模小的時候，與對方談不攏就可以不進貨、不銷售；現在規模大了，自身就有銷售的壓力，反倒不會輕易終止合作。大客與大店，誰也不能欺負誰，誰也欺負不了誰。但如果這種模式不改變的話，蘇寧和供應商之間的合作就不是雙贏的。利潤空間就那麼多，成本在增大，市場價格在跌，兩方之間的價格空間就會越來越少。所以蘇寧真正希望的是能夠合作共贏，不要把焦點集中在這一段利潤分配上，而是如何把蛋糕做大，如何為消費者提供更多、更好的商品及服務。
分工的價值就在於，各自可以做更專業的事情，同時也容易將專業的事情做好。蘇寧作為零售渠道商，其天然的本職就應該是銷售和服務。面對行業供應鏈合作模式的弊端，蘇寧不斷發展自己的能力，尋求突破。蘇寧依託自己的信息系統，承擔起了商品規劃的職能，通過海量的消費者資料庫信息，研究消費者的偏好、消費路徑，最終了解到什麼東西更好賣。
雖然工廠也會作消費者的調查和研究，但是畢竟蘇寧有更接近消費者的「地緣優勢」。另外，蘇寧也在倡導通過開放式的合作來優化供應鏈。現在蘇寧和工廠之間的供應鏈有很多都是重疊的。重疊的部分就是不必要的損耗部分，就是供應鏈上可以降低成本、提高效率的部分。
從關注企業內部的資源運作效率，到延伸至行業內，關註上下游企業之間的無縫對接，蘇寧越來越關注供應鏈的順暢、協調。
蘇寧希望通過自己的努力，解決這些供應鏈方面潛在的問題。通過推進B2B交換庫存、銷售信息，進行庫存、銷售信息共享，使工廠能根據蘇寧的銷售預測下單生產，蘇寧也能根據工廠的庫存情況調整自己的銷售結構。
以前信息不共享，要麼積壓，要麼斷貨，反正就在這兩個極端晃來晃去。信息在從下游往上游傳遞的過程中，因為不共享，導致信息出現扭曲，波動越來越大，就像一根揚起的鞭子，這就是所謂的「牛鞭效應」。上游的供應商是鞭子的梢部，而下游的用戶是根部。一旦根部抖動，逐漸傳遞到末梢端就會出現很大的波動。
蘇寧希望改變這種狀況，徹底解決在跨企業的協作過程中的「牛鞭效應」。更進一步的設想是，真正做到協同式供應鏈庫存管理（CPFR）。
雖然蘇寧已經跟少數的幾家大型供應商，如索尼、海爾、三星等企業實現了CPFR，但這畢竟是一個比較難做的方案，牽涉到工廠的一整套體系的變動，而工廠所面對的並不只有蘇寧一家零售渠道商，在客觀上存在一定的困難。
供應鏈發展中的重點就是跨企業的協作。在蘇寧看來，與自己的供應商之間還有很多需要整合、無縫對接的地方。
比如，促銷資源廠家提供，零售商也提供，有的是合同內的，有的是合同外的，名目繁多的促銷讓大家都很累。為什麼不能整合到一塊兒呢？這樣就可以節約成本。商場里既有營業員，又有促銷員，有時一個品牌可能就會配置一名促銷員，而如果由蘇寧來配置，可能就會變成一名營業員同時管理好幾個品牌的銷售，效率就會提高很多。
但整合是一個漫長的過程。蘇寧通過自身體系的轉型來帶動自己所身處的整條供應鏈的轉型，希望通過優化整個行業的供應鏈來達到一種雙贏的結果。但具體實施起來就變得困難重重，這其中牽涉到雙方的合作意願、態度、能力和時間，以及針對市場的過渡性配套等諸多問題。即使如此，蘇寧也已經通過B2B成功地與上萬家供應商進行了對接。
「跟一些合資企業合作得比較順，因為它們在國外一直都是這樣做的。但和有些內資企業合作就很累，一是它們的能力不配套，二是它們不願意，它們依舊保持要控制我們的思想。」孟祥勝說。
任峻估算，如果能夠整合到位，達到像美國、日本的那種合作程度，整條供應鏈優化之後，大量的成本費用就會節約下來，然後會轉變成利潤。「我們現在是17 個點的毛利，工廠這邊至少有30 多個點，加起來有將近50 個點。或者我們這麼想，一件電器商品的製造成本只佔總成本的1/3～1/2，其他的成本到哪裡去了？如果我們把那一部分整合下來，雙方再分配一下，我相信我們的毛利達到20 多個點是一點問題都沒有，國外就做到了。」
蘇寧正在營銷和服務方面進行大刀闊斧的變革。蘇寧在這兩方面的主導思路變得日益清晰，明確了它們是蘇寧作為一家連鎖零售企業的核心能力。基於出色的商品規劃之上的自主採購和基於客戶導向之上的自主銷售都讓蘇寧變得更有競爭力。
蘇寧作為一家零售企業，過去在商品方面基本上是無所作為的，別人給什麼就賣什麼。但是現在蘇寧要根據市場的需求提出商品的採購規劃，要建立一個龐大的商品規劃體系，去研究蘇寧到底要賣什麼，每家店面到底要賣什麼，在店面裡面的每個區位到底要賣什麼。
這些問題是從做OEM商品開始的，因為賣OEM商品到工廠定製，蘇寧必須要提出具體的規格、