一個人的神經系統是否發達，影響和決定了他的智商、智慧與人生命運。蘇寧致力於構建企業的神經系統，就是希望蘇寧成為頭腦充滿智慧而又四肢發達的企業巨人。
蘇寧的信息系統建設是一段波瀾壯闊的歷史。從時間線來看，蘇寧已經經過了四代系統，如果算上未來將要實現的智能化，實現「虛實結合」的科技企業，已經是第五代了。從邏輯線來看，蘇寧則實現了從關注流程到管理，再到具體應用的過程。
蘇寧在信息系統的建設過程中積累了很多經驗，簡單歸納就是：明確自己的目的，真正從實際需求出發，以我為主，培養自己的團隊。
在信息系統的建設中，蘇寧更是體現出了企業的精神。在條件並不太完備的情況下，蘇寧出於企業發展的迫切需要，毅然上線SAP系統，依靠強大的執行力越過了這道坎。而在長期的信息化建設過程中，蘇寧還體現出了堅強的毅力以及心無旁騖的專註。
總的來說，信息化給蘇寧帶來的是企業運作機制、組織體系、管理邏輯、企業文化上的深層次變革，使蘇寧一躍脫離了原有的行業窠臼，甚至在某種意義上重塑了蘇寧的行業屬性。
在市場中，某一個階段我們的同行做得比我們大，對此我們並沒有太在意，我們始終充滿信心。蘇寧最大的競爭對手是自己，最需要解決的是零售業的本質問題：信息、物流和服務。我們要鞏固我們的後台，我們的信息化，我們的人才戰略，我們的店面發展模式，我們的標準，這些都是我們發展的依據。所有這些都是關鍵而實在的東西，是我們可以依靠的東西。
——張近東
你很難想像，曾經在某一時刻，張近東差一點就把蘇寧變成了一家電子商務企業。如果那樣，後面的故事就要被完全改寫。那時候，涌動的互聯網浪潮還沒有到來。張朝陽、丁磊、馬化騰們甚至還沒開始進行自己在後來改變了很多人生活的創業。一句話，互聯網的版圖還沒有開始劃界，一切都是未知的。其間涌動著許多模糊的認識，還有隱隱的興奮。
「我還記得，1998年的時候，我們到中關村考察，探討電子商務，就是今天我們談論的B2C問題。實際上在1998年的時候我們就在討論到底是採用B2C還是實體店了。」結果，在為期10天的「遵義會議」後，張近東一錘定音，將蘇寧拉向了全國性的大連鎖時代。
這就是做企業的魅力。變還是不變？往什麼地方變？怎麼變？沒有人能直接告訴你，你必須自己作決斷，可能一步上天堂，也可能一步下地獄。
憶及當時，哪裡來的勇氣「一刀」將已經有幾十億規模的批發業務砍掉，張近東覺得這實際上還是一個信心問題。「市場決策不能有一點點的拖泥帶水，也不能盲目嘗試。我們充滿信心，認為對的，就堅決實施。當我們看準了方向，明確了目標，哪怕付出再大的代價，也在所不惜。這就好比打仗，要佔領一個制勝的山頭。哪怕是遍體鱗傷、殘肢斷臂，我們也得把它拿下。」
更重要的是，張近東感受到了那時空調市場的風雲突變，供應鏈上的博弈變得複雜而激烈。
面對外部環境的變化，面對行業的變化，面對從製造商那裡傳遞過來的有些不容置疑的壓制，張近東也曾有過站在十字路口的感覺：蘇寧到底該何去何從？
當有很多條路擺在你的面前，讓你來選擇一條正確的道路的時候，別的路就變成了一種危險的誘惑。但慶幸的是，張近東還是選擇了做連鎖，做實終端，並且是一頭扎進了內在管理能力的提升上，開始做後台，做信息化，進行人才儲備。因為，「我們做的是百年蘇寧」。
雖然之前，因為張近東的超前眼光，蘇寧曾作過一些信息化或者準確點說，應該稱做電腦化的嘗試，但那並不能算做真正意義上的信息化。只有當蘇寧因為發展模式的變革，從單一的空調領域進入綜合電器領域，從地方性的空調連鎖專賣店到綜合連鎖店的發展，當蘇寧在形勢所逼下開始實施ERP系統，才算是展開了真正意義上的信息化藍圖。
張近東幾乎是憑本能作出了信息化建設的決定，而這後來被實踐論證為正確的路徑。在經歷了「煉獄」般的十天集中討論之後，蘇寧好不容易確立了連鎖發展的戰略，但是張近東卻繞了一個彎，做起了看似跟連鎖沒什麼關係的事情：第一，企業組織架構業務流程的再造；第二，在此基礎上，實施了一套ERP系統。在組織、流程和信息系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。
「早期十年我們是摸著石頭過河，但是後期絕對不是摸著石頭過河。可能有很多的管理規劃和一些具體的計畫，或是具體的管理標準，我們還沒有做到真正的完善，還有一些模糊和不確定性，但是我們按照這個方向去走是沒有錯的。企業本身的發展就是一個不斷完善的過程，不可能制定一項制度就一勞永逸。」張近東說。
對於那段歷史，張近東說：「我們並沒有盲目地大範圍擴張。」而彼時，蘇寧的主要競爭對手已經在國內開始了快速的跑馬圈地，一場發生在現代零售連鎖行業的「龜兔賽跑」正在上演。不過，蘇寧還是波瀾不驚。
當塵埃落定，蘇寧經過歷久彌堅的發展，全面領先於行業的時候，張近東總結說：「在市場中，某一個階段我們的同行做得比我們大，甚至比我們有資本，對此我們並沒有太在意，我們始終充滿信心。蘇寧最大的競爭對手是自己，最需要解決的是零售業的本質問題：信息、物流和服務。我們要鞏固我們的後台，我們的信息化，我們的人才戰略，我們的店面發展模式，我們的標準，這些都是我們發展的依據。所有這些都是關鍵而實在的東西，是我們可以依靠的東西。」
——如果將蘇寧看做一個人，信息系統就應該是企業的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，蘇寧深知這一點。但是擁有一個堅韌而靈敏的「神經系統」談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。這是一家企業波瀾壯闊的建設史。
信息化是一項大工程。回溯蘇寧信息化的發展歷程，中間充滿了艱辛和坎坷，但是也充滿了激動人心的改變。
蘇寧的信息化進程所對應的時代背景是信息技術的突飛猛進，及其對人們的工作和生活方式造成的重大改變。作為一個由日本學者發明，並且在被譯成英文後得到廣為流傳的辭彙，「信息化」一詞真正地被中國接受並發展成為一種潮流，也就是在20 世紀末期的時候。
而蘇寧開始信息化進程的時間還要往前移。蘇寧的官方記錄是：1993年，張近東為公司配置了十幾台電腦，並且將這些電腦連起來，建立了一個基於DOS系統下的單機應用。隨後，為了做好空調客戶服務的管理工作，蘇寧率先在空調行業內建立了第一套完整的售後服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入資料庫，並進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化最早的實踐。
1994年是一個很特殊的時間點，這一年的4月20日，中國國家計算機網路工程通過美國Sprint公司連入國際互聯網的64K國際專線開通，實現了與國際互聯網的全功能連接。中國這才正式成為一個國際上承認的擁有全功能互聯網的國家。這一事件，在當時被評為1994年中國十大科技新聞之一。
雖然，購買在當時尚屬稀罕之物的計算機，這一舉措和張近東樂於嘗試新事物的性格有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是形勢所逼迫。張近東談到，在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都還是紙質化的。公司內部信息的傳遞基本上都是通過員工手工記錄，然後再進行跑單的作業流程，將信息傳遞出去。但是，有一次這些記載了重要客戶信息的紙張丟失了，工作一下子就都亂了套。
那次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調一直處於人工作業的狀態，而不利用逐漸發展起來的信息技術，企業的管理效率必然會很低。作為一家以服務為本的零售企業，蘇寧也就無法在市場上取得競爭優勢。
據分管集團信息化建設的副總裁任峻回憶，實際上當時並沒有信息化的概念，信息技術還停留在電腦的概念上，但是張近東已經朦朧地感覺到信息化應該是一個很重要的環節。
按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年，蘇寧先後實現了商場、物流配送、倉庫、售後服務中心等區域網絡系統的布局，將這幾塊的業務納入到信息系統中，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理以及售後服務管理，以提高服務效率及質量。
值得蘇寧驕傲的是，1996年，蘇寧開發了零售開票系統，成為全國第一家實現電腦零售開具增值稅票和財務銷售一體化的商業零售企業。這一功能設計經過發展和完善，已經在全國的零售行業推廣使用。
1999年，蘇寧提出了「E連鎖」的概念，並耗資3000 萬元實