——蘇寧所創立的反季節打款的營銷模式是值得好好研究分析的一項創舉。以蘇寧當時的身份，要在激烈的市場競爭中，憑藉常規的採購銷售方式與廠家合作，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，作為民營企業的蘇寧都幾無優勢。但是通過淡季訂貨、反季節打款的方式，蘇寧獨闢蹊徑地化被動為主動，奪得了市場的先機。實際上，這就是一個供應鏈流程的優化過程。
英國著名供應鏈研究專家馬丁·克里斯托弗曾說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
華中科技大學馬士華教授將供應鏈定義為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。
也就是說，供應鏈是一個鏈條，由所有的供需企業所構成。通過一家核心企業或者說一個核心節點的主導，使得供應鏈上的各節點企業都在市場需求的驅動下，實現資金流、物流、商流、信息流、價值流的運動，最終適應市場，滿足客戶需求，而使整個價值鏈獲益。
每家企業都有一條自己的供應鏈，一方面調動合作方，另一方面也被合作方所調動。供應鏈管理的思想正逐漸深入人心。
實際上，因為全球競爭的加劇和信息技術的飛速發展，企業的生存環境發生了變化，以往單打獨鬥式的企業發展路徑已經喪失了複製的價值，僅僅依靠企業自身的實力來謀求市場競爭中的優勢地位是非常困難的事情。企業需要通過供應鏈來將彼此聯繫起來，以一個有機的整體參與到競爭中，通過分工合作，優勢互補，最終實現協同效應。另一方面，信息技術的飛速發展，現代物流產業的不斷進步，也使得現代供應鏈管理的一些思想能夠真正得到實施。
具體而言，狹義的、傳統的供應鏈管理主要涉及四個重要領域：供應(Supply)、生產計畫(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。其所關注的還只是供應商和渠道商之間的銜接問題。
而蘇寧建立的則是一種全程供應鏈的思想。所謂全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及與下游消費者之間的環節。
如果通過信息系統來支撐全程供應鏈，就意味著蘇寧的信息系統，不僅僅只是指上游的B2B（busio business）系統，還包括內部的ERP系統、下游的B2C（busio er）以及後續實施的CRM（客戶關係管理，以下簡稱CRM）系統、HR（人力資源，以下簡稱HR）系統、財務共享中心系統等等。
蘇寧擁有自己獨特的供應鏈管理思想。實際上，在家電連鎖領域，蘇寧與競爭對手都擁有相似的贏利模式，但是在具體的物流運作、信息系統以及售後服務等後台系統的認識和做法上，蘇寧與競爭對手大不相同。正是因為這些差異化的做法，蘇寧在供應鏈管理上的核心競爭優勢正在逐步顯現。
在創業初期，張近東很偶然地進入了空調行業。在那個廠家占絕對主導地位的短缺經濟時代，張近東愁的不是銷售而是貨源。因為有了貨源實際上就意味著有了贏利。這在當時是一種非常簡單，簡單得有些不容置疑的邏輯。只用了一年的時間，張近東就靠賣空調實現了幾千萬元的銷售業績，贏利達數百萬元。
但是，張近東有多大的能量，他憑什麼能找到當時根本不愁賣，幾乎意味著就是現金的貨源？張近東的絕招就是後來逐漸變成行業通例的營銷模式：淡季訂貨、反季節打款。
因為空調銷售存在淡旺季，所以空調的生產也具有鮮明的季節性。旺季的時候，工廠的生產能力不足，無法及時供貨，常常發生斷貨的情況；淡季的時候，訂貨量急劇減少，工廠的生產能力又被閑置。如果用今天日漸流行的供應鏈管理的思想來看，就是當時空調的供應鏈缺乏彈性，缺乏對消費者需求的及時、準確的反應。
張近東的淡季訂貨、反季節打款的方法在很大程度上解決了空調生產的季節性問題。通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然後再轉移到銷售旺季的時候釋放，困擾了空調行業多年的季節性難題就因為張近東的構想迎刃而解。
蘇寧所創立的淡季訂貨、反季節打款的營銷模式是值得好好研究分析的一項創舉。以蘇寧當時的地位，要在激烈的市場競爭中，憑藉常規的採購銷售方式與廠家合作，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，作為民營企業的蘇寧都幾無優勢。但是通過淡季訂貨、反季節打款的方式，蘇寧獨闢蹊徑地化被動為主動，奪得了市場的先機。
實際上，這是一個供應鏈流程的優化過程。通過淡季訂貨、反季節打款，蘇寧雖然會承擔不小的風險（如果來年的銷售與預測的不相符，那時候剛起步的蘇寧很可能會因為這些庫存而被拖垮，這使得當時的淡季訂貨、反季節打款更像一場壓注），但是因為解決了工廠生產線淡季閑置的問題，蘇寧也可以獲得更低的價格和更穩定的貨源。
而對於廠家而言，淡季生產線閑置的問題被解決，避免了生產能力的浪費，而且在淡季時原材料和零部件的採購成本也比較低，可以很大程度地降低生產成本。並且，蘇寧淡季訂貨、反季節打款的營銷模式，一定程度上還起到了平衡淡旺季銷售的作用，使得工廠的生產計畫性和穩定性大大提高。
也就是說，張近東的這個創新，一下子使得整條供應鏈的運轉變得順暢、穩定、高效起來。在這個創新中，包含著張近東早期最樸素的合作共贏、廠商攜手、共存共榮的思想。更值得思考的是，對於企業家而言，創新與冒險之間有什麼樣的關聯？商業環境永遠都存在不確定性，企業家需要戰戰兢兢地作抉擇，在對風險的征服中將不確定變為確定，從而實現企業的發展。在一定程度上遵循規律地冒險，這，或許應該是企業家的本質吧。
不過，行走在早年的家電市場，張近東憑藉的並不只是淡季訂貨、反季節打款這一種秘密武器，還有重情講義的待人之道。接觸過張近東的人都很容易被他的豪爽、熱心所感染。當年，面對全國各地甚至國外來尋求合作的廠商，張近東總是熱情款待、以禮相迎，而且在合作上始終抱著合作共贏、共同發展、共謀利益的態度。這一點讓張近東在家電圈子裡迅速交到了非常多的朋友，甚至許多商家寧願繞一道彎兒也要來跟蘇寧合作。
作為當時國內最大的空調代理商，蘇寧並沒有因為自己的做大而自傲自負。相反，除了一些外資品牌空調之外，蘇寧對於崛起於華南地區的一大批國內空調廠家，如華寶、華凌、美的、科龍、飛鹿、滙豐等公司也是優待有加。通過大手筆地下訂金，蘇寧不僅與這其中後來成為空調業界大鱷的企業建立起了良好的合作關係，實際上也為這些空調企業的全國性跑馬圈地貢獻了力量。甚至，熱心的張近東還會經常幫助一些新生的空調企業邁步全國市場。在張近東的過問下，蘇寧每年都要幫助很多企業在全國召開區域代理商會議。這一傳統最終演變成蘇寧經常性地主導召開一些行業性會議，共謀行業的發展。
對於與供應商所建立的這種良好的關係，張近東的認識很清楚。在市場短缺、產品供不應求的情況下，與供應商建立一種牢固的合作關係，對於蘇寧的發展既是一種保障，也是一種巨大的推動。甚至，在張近東的眼裡，與供應商的良好關係是蘇寧的一種核心資產，不管是在供不應求還是供大於求的情況下，都是如此。
企業間的往來就像朋友間的交往，你敞開真心，那麼對方也會回報誠意，更何況還是有著利益紐帶的長期關係。張近東回顧當年華蓋雲集、門庭若市的情形時說：「其中一個因素是我們跟他們交往的時候很厚道，大家在價格方面很透明。比如我賺多少，你就能看到我賺多少。大家比較坦誠，都是敞開來談。而且，當時大家都處在發展的初期，都有困難的時候，很多小的批發商由於資金很困難，工廠不給他們發貨，我們也批發給他們，並給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任。
「做批發，我們比工廠更能接近零售商，通過聯絡感情贏得大家的尊重，在業內達成共識，這也是奠定蘇寧在行業中地位的很重要的因素。包括我們現在跟供應商打交道，也是延續了這種文化。在關鍵的取捨之時，這種感情就會發揮作用。」
在這期間，整個家電行業也經歷過幾次巨大的轉折，但是對於蘇寧而言，意義非凡的一次轉折是在1996年。多年在空調行業排行第一的春蘭公司，1996年第一次出台了取消大戶的銷售政策，同時宣布要自建1 500家春蘭星威專賣店。業內其他企業也開始把目標轉向了當時位於中間環節