企業競爭的最高層次是企業文化的競爭。當對那些成功企業進行一番考察後，我們會發現，雖然它們成功的環境、方式、路徑千差萬別，但共同的特徵是都有自己獨特的企業文化，並且這種企業文化既是其競爭力的源泉，又是其競爭力的一種體現。
對蘇寧來說，企業文化有著更為重要的意義和價值。
十幾萬人的蘇寧，分散在全國及日本的幾百個城市、1300多個店面，幾千個工作場所。他們有著不同的年齡、成長經歷，有著各式各樣的價值觀和興趣愛好，當他們凝聚到一個目標、萬眾一心、齊心協力工作的時候，迸發出的將是一種怎樣的排山倒海、無堅不摧的力量？相反，當這十幾萬人一盤散沙，各自為政、相互爭鬥的時候，它又將是一種怎樣的令人擔憂的渙散消耗？
「水能載舟，亦能覆舟」，如果我們把企業比做水上之舟的話，那麼文化就是載舟之水。
企業像人一樣是有性格的，企業性格最直接地體現為企業文化的個性，而這種個性從起源上講很大程度上來自於企業創始人的文化個性。
蘇寧擁有怎樣的企業文化？張近東是如何打造蘇寧的企業文化競爭力的呢？
張近東非常注重企業文化，他說：「做企業就是做文化，蘇寧講究品位、格調，大企業要使得幾萬人步調一致、齊心協力，除了制度、規範、流程，還要靠文化。文化上的認同讓我們有了同一種價值觀，相同的價值觀讓我們能夠識別和接受相同的目標和行為規則。還有一點很重要，我們沒有去『創造』或『制定』核心理念，而是『發現』核心理念，靠內省找到核心理念。核心理念必須量體裁衣，不能削足適履。它必須是發自內心、用整個人生去追求捍衛的東西，否則就不是核心理念。最後，企業會明確無誤地告訴所有員工，在企業里應該做什麼，不應該做什麼，鼓勵什麼行為，懲戒什麼行為。」
張近東進一步指出，縱觀中國民營企業的發展歷程，從他的實踐體會來看，原始積累的創業發展靠個人奮鬥，形成規模化的發展靠機遇和管理，實現可持續的規模化發展靠企業文化。
蘇寧提出「做百年蘇寧」，而蘇寧百年基業何以為繼？張近東給出的答案是：傳承文化，傳承企業。
蘇寧《企業基本法》
2000年10月，蘇寧頒布了自己的《企業基本法》：
以市場為導向，持續增強企業贏利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
蘇寧為什麼在這時候推出《企業基本法》？它對蘇寧未來的發展會起到什麼樣的作用？
蘇寧《企業基本法》是在蘇寧成立10周年，公司面臨重大轉型發展的背景下制定頒布的。1999年，張近東作出了從單一空調批發零售向綜合電器零售轉型，並且迅速展開全國連鎖經營的戰略決策，由此拉開了蘇寧二次創業的大幕。
在這轉型發展、二次創業的關鍵時刻，張近東認為，蘇寧將從此走向大企業的發展道路，從保證企業做大、做強、做長的角度出發，有幾個事關企業發展根本的問題必須予以明確和解決：
第一，蘇寧第一次創業的10年時間，歷經風雨坎坷、艱難探索，在這一過程中被實踐證明是正確、成熟或成功的東西，是蘇寧的寶貴財富，必須將之明確下來，固化下來，延續下去。歷史的價值在於感悟，在於傳承。
第二，進入二次創業的新10年，蘇寧的發展方向和目標必須明確、堅守不動搖，並且要讓全體幹部員工都知道。在這一方向和目標下，讓公司上下擰成一股繩。未來是有不確定性的，既充滿希望、誘惑，也有很多艱難風險。蘇寧二次創業能否成功，關鍵不在外部而在於蘇寧自身，而且首先在於能否堅定發展的方向和目標不改變。有志之人立長志，無志之人常立志。已經快速成長發展壯大的蘇寧，只要能堅守正確的方向和目標，選擇正確的路徑和手段，再大的艱難險阻都阻擋不了它的發展。
第三，蘇寧從創業開始一路走來，企業從小到大，在管理上面臨的最重要的問題是如何從帶有隨意性的靈活，走向科學化的規範；從「人治」走向法治，以應對企業規模擴大導致的管理複雜性和不可控性的迅速增加。上述問題蘇寧不僅已經碰到，而且未來會更加突出。
可以說，蘇寧的第二次創業外部發展空間廣闊，前景喜人，公司內部管理能否有效支撐，手段和方法是什麼，才是迫切需要思考和明確的問題。
對這三大問題的深入思考，讓張近東越來越感覺到，必須有類似國家憲法一樣的根本大法，來確定蘇寧未來的發展方向、目標、路徑和手段，並以此形成蘇寧未來處理一切問題的核心準則，它不以任何人的個人意志、興趣而改變。
於是，蘇寧的《企業基本法》誕生了。
當我們反覆研讀只有幾句話的蘇寧《企業基本法》，我們不難發現它有這麼幾個特點：
一是明確。有關蘇寧發展的方向、目標、路徑、手段闡述規定得清清楚楚，沒有任何含糊不清之處。
二是緊密結合蘇寧發展的實際，非常務實，具有可操作性。比如通過多元化、連鎖化、信息化來實現更高的企業價值；通過重目標、重執行、重結果來保證和提高客戶的滿意度、增強企業控制力，都是既長遠又現實的問題。
這樣的企業基本法突破了傳統的抽象、空洞的說教，可以實實在在地指導企業的現實經營管理。
三是突出了企業的本質。如增強企業贏利能力，追求更高的企業價值。
四是把企業管理提到了很重要的高度，強調要增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果。應該說這是預見到企業未來發展將會在管理上面臨的重大挑戰而提出了相應的應對之策。
五是特別重視可持續。不論是要「持續增強企業贏利能力」、「持續增強企業控制能力」，還是「矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖服務品牌」，都反映出蘇寧人做企業的良好心態：放眼長遠又腳踏實地。
彈指一揮間，10年過去，今天的蘇寧已成為行業的領路者，並在加速邁向世界500強。然而回望蘇寧二次創業這10年所走過的路，我們會驚奇地發現，蘇寧所做的一切、所獲得的一切，在蘇寧《企業基本法》中都已是設計規定好的，或者是已有預料的。
例如，這10年蘇寧專心致志做連鎖，連鎖網路遍布全國，並延伸到了日本、我國的香港地區，深入到城鄉；投巨資進行信息化建設，形成蘇寧的核心競爭力；以信息化為基礎，蘇寧對公司組織、流程、人力資源、採購、物流、售後服務、店面管理等等進行了系統化再造，使得蘇寧不論是在業務規模與種類還是經營地域和員工數量等急劇高速擴張的情況下，企業的管理不僅沒有散架，或者產生像通常情況下容易出現的「大企業病」，而是更加有序、效率更高，企業的品牌價值出現幾十倍的增加。
由此可見蘇寧《企業基本法》對蘇寧發展的意義與價值。
蘇寧的價值觀
企業價值觀是企業全體員工一致的價值取向。企業的價值觀決定著企業的發展方向，影響著員工的行為取向，並為員工提供強大的精神支柱。企業價值觀給員工以神聖感與使命感，鼓舞著員工為實現崇高的信念、宏偉的目標而奮鬥。
張近東為蘇寧確立了鮮明的企業價值觀：「做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。」
作為民營企業，創業初期張近東更多的是希望通過努力改善自己的經濟狀況，生活得更好一點。但隨著企業的不斷發展，張近東深刻地體會到，民營企業規模小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的，社會的穩定和繁榮直接關係到像蘇寧這樣的大型企業的生存和發展。
一家企業如何融入社會之中，如何主動承擔社會責任，過去可能還只是一種思考，或者是一個口號，今天已經到了義不容辭真正去做的階段了。張近東說：「不管是對蘇寧這家企業、還是對我個人來說，履行社會責任都是不可或缺的。」蘇寧是一家目光遠大的企業，明白社會責任的重要意義，明白只有承擔責任才會獲得更大的發展。
君子求財，取之有道。中華民族歷來崇尚商業倫理文化，在獲取利益的方式上，必須是合法、合理和合適的途徑與手段。創業伊始，張近東就為蘇寧定下了遵紀守法、誠信經營的信條。
商人具有逐利的天性，天性需要約束，包括自我約束和外部約束。例如納稅是許多企業容易違法出事之處，張近東對此特別警惕，認為規範納稅、保障民生是民營企業發展過程中必須始終關注的重點。蘇寧是江蘇省的納稅大戶，多次被省市評為先進納稅企業。1996年，蘇寧的業務量不斷擴大，財務人員從早