談及企業的成長，外在直觀的是業務成長，內在隱含的是組織成長。
業務成長與組織成長相輔相成。業務成長催生組織變革、推動組織成長，而組織成長則保障業務的順暢運行、支撐業務進一步成長。
有些企業家在推動和駕馭業務成長方面表現出過人的超強的運作能力，然而，對於如何推動和駕馭企業組織的健康成長方面，有時會茫然不知所措。
因組織成長問題而導致業務發展受阻，甚至導致企業失敗的例子，現實中不乏其例。
在瞬息萬變的市場環境中，組織面臨的重要挑戰就是如何在這樣一個環境中生存、發展、壯大。事實上，做企業的人都希望把企業做大，都有所謂的大企業情結，這也是企業家精神的一種體現。然而，在企業做大的過程中和企業做大之後，會出現許多問題。
企業做大過程中的問題主要是企業家往往更關注企業業務規模的擴張，而疏忽了管理變革的同步跟進，最後常常因滯後的管理體系無法承載高速擴張的業務規模而導致管理危機，上演「火箭式上升、雪崩式垮塌」的成長悲劇。或者，企業內外部環境已有重大改變，企業新的發展戰略亦已確立，卻沒有對現有的管理體系進行相應的調整和再造，以有效支撐新戰略實施，最終導致雖然有成功的戰略規劃卻沒有成功的戰略實施，進而不能達到既定戰略目標。
企業如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就會得病。尤其是一些市場領先企業，往往認為自己是「老大」，在組織管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要改進了。而事實上，由於業務規模的高速發展、日趨複雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心就會膨脹到超過實際需要的地步，企業內部組織機構開始變得臃腫、人浮於事、官僚主義盛行，各種規則、潛規則林立，「暗流」文化超越於制度規範之上，權力衝突不斷，利益之爭重於責任劃分，新老人員矛盾激化，傳統思維與革新隔閡重重。於是，管理部門不是越來越多地為業務部門服務，而是為自己服務，許多人只創造工作不創造價值。企業信息不暢，管理成本不斷上升，管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。這就是所謂的「大企業病」。
「大企業病」的病因，一言以蔽之即組織老化。在老化的狀態下，企業失去了創業時的衝動和激情，喪失了應有的生機和活力，顯得步履蹣跚、老態龍鍾。歸根結底，它是企業管理組織迷失了組織的使命和發展的方向、喪失了前進的動力的結果，而在管理上則是管理的目的與手段顛倒的結果。
如何克服企業成長中的大企業病，使其重振組織活力呢？
實踐經驗表明，解決大企業病的最好辦法就是組織再造，即根據企業面臨的新的內外部環境和新的戰略要求，重新明確企業內部的組織使命和發展方向，重新界定組織的功能與職責，在此基礎上重新構建符合內外部環境要求的組織結構、優化和規範組織的運行規則，建立和實施嚴格的考核激勵制度，使企業中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標和原則去調整自己，再造自我。組織再造的一大作用是使組織中的許多人由適應所導致的疲憊、麻木、缺少激情，轉變為不適應——由此帶來的壓力挑戰，從而激發潛能與活力。
組織再造的最終結果是使企業的發展既有強大的推動力，又有足夠的控制力。
蘇寧20年的發展大致可以分為兩個階段：前10年是創始人親歷親為，以個人為中心的第一次創業；後10年是成就大企業，以組織為平台的第二次創業。
蘇寧的第二次創業從2000年開始，那時蘇寧已從單一的空調批發零售轉向綜合電器零售，並開始進行全國連鎖經營，當時員工數量7000多人，有5個下屬公司，分散在10個左右的地區經營，年銷售額30多億元。到2010年，蘇寧已有員工15萬人，在全國300多個城市，有1300多家連鎖店，分散在全國幾千個工作點工作，年銷售額超過1400多億元。
這10年蘇寧的業務是飛速成長的，蘇寧的組織也同步成長，並且有力、有效地支撐了業務的成長。蘇寧的組織是如何一步步地成長，不斷再造自我的呢？
第一次組織再造：2000～2005年
2000年，蘇寧定策全國連鎖戰略，新的戰略勢必要求整個組織進行調整，以支撐新戰略的實施。從當時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要通過組織再造有效地整合管理、人才、品牌、價格、服務、物流、商流、信息流等問題，完成由中小型企業管理模式向大企業管理模式的轉變，有效避免大企業病；另一方面，還要根據連鎖戰略的要求來構建符合行業特性的組織體系。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長。
蘇寧是一家原生型民營企業，中國企業成長環境的特殊性，決定了其成長理念、模式和路徑的特殊性。在創業初期，企業掌舵人張近東善於把握機會，憑藉敏銳的商業眼光來預測行業的發展趨勢，依靠個人能力創造、積累財富和取得繁榮，這也是很多中國民營企業領導者共同的過人之處。但隨著企業規模的擴張、經營空間的拓展，企業原有的、過於依賴創業者個人努力、能力的成長方式顯然已經不能適應新的競爭形勢的需要。轉變企業成長模式，依靠戰略能力和組織體系的力量獲得持續增長，是蘇寧這樣的民營企業實現做大做強和可持續發展目標的必然路徑。反之，如果繼續沿用已有的成長模式、組織方式，就必然會導致企業遭遇成長的天花板，或停滯不前，或迅速萎縮，乃至消亡。
如果說蘇寧在向規範化管理企業邁進時，必須要順利解決以上企業成長的普遍問題，那麼，在全國連鎖經營這一特定的戰略下，還同時面臨著行業規則和客戶服務導向下的組織體系再造的重要任務。
2000年，蘇寧將自己的戰略定位於打造以服務為導向的全國連鎖網路服務品牌，在這種特定戰略導向下，組織的目的就是要支撐蘇寧的全國連鎖戰略和服務戰略的實施和運營。根據組織設計理論，組織結構的變化和變遷主要受產品、地域、客戶和運作模式等幾種因素影響。蘇寧以往專註於空調營銷，品類與地域範圍不廣，而現在則是經營綜合電器，並且要構建以服務為導向的全國連鎖體系，這就對蘇寧組織提出了以下要求：
要能夠滿足跨區域擴張需要
要能夠滿足跨區域管理需要
要能夠滿足多品類經營需要
要能夠滿足標準化拓展需要
要能夠滿足服務導向需要
要建立在運用現代信息系統基礎之上
張近東認為，蘇寧組織成長上的普遍問題和特定戰略導向下的特定問題，將會嚴重製約蘇寧管理規範化上台階，並且阻礙蘇寧接下來大規模的全國連鎖拓展步伐。於是，2000年，張近東決定，緊緊圍繞以服務導向的全國連鎖戰略目標，立即啟動前所未有的蘇寧組織體系的徹底變革和再造工程，並且準備花費幾年的時間來完成這一任務。
然而，理論上的變革之道說起來容易行動難，因為這其中會牽涉到管理需求準確界定、業務的取捨、權力的動蕩、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對於變革阻力的克服。當時，張近東的壓力非常之大，他知道，改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一家企業的壞毛病、固有習慣更是困難和痛苦。於是，他對幾個高管明確表示：此次組織調整，包括業務的取捨，理解的要執行，不理解的要先執行後理解；對的要執行，錯的也先執行再糾正！
與此同時，為了保證此次組織再造能夠順利推進下去，他未雨綢繆，向公司全體高管人員明確了以下幾個「再造原則」：
*組織架構的設計和運行必須基於戰略的目標，滿足戰略的要求。
*組織決定人力資源，人力資源體系調整的重心是使責任、權力、利益、能力相匹配。
*業務流程同步梳理、改進、再造。
*調整與細化不同層級的授權、考評和激勵制度。
*組織結構的變革和組織文化的再造同步進行，通過結構的調整來創造和發現組織文化變革的時機，同時，亦通過對文化的繼承和揚棄來為組織變革開闢道路。
*為變革本身提供全面而充分的組織、資源保障，如自己的全程參與和強力推動。
*充分考慮信息技術的跟進和支持。
在這樣的變革思路下，蘇寧的組織再造集中在以下內容：
以大規模連鎖戰略為導向，形成三級矩陣式組織架構
蘇寧原有的組織結構形式是以南京為「火車頭」，全國分公司為一節節的「車廂」，只有一個動力源。為適應大規模建設的任務，必須由「火車頭」轉變為「聯合艦隊」的組織方式，改總部為「基地指揮司令部」，統一計畫、目標、規範，統一指揮，統一控制，統一協調；地區管理中心是「旗艦」，各子公司作為獨立的「