「1200工程」是蘇寧內部規模最大、管理最規範、引進和培養人才最多的大學生專項人才工程。從2003年引進第一期「1200工程」學員，到2010年共舉行了8期，每年一期，累計引進18000名大學生。其目標在於通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在5年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨幹，成為蘇寧連鎖事業的中流砥柱。
這樣一群大學生，為何在蘇寧這麼受重視和信賴？張近東為什麼對他們寄予這麼高的厚望？他們來自哪裡？能做什麼？正在做什麼？要經歷怎麼樣的錘鍊才能從天之驕子轉型為零售連鎖業的精英？
2002年3月，蘇寧公司召開新春總結表彰大會，總結剛剛過去的2001年初試連鎖的輝煌戰果。與2000年相比，這一年蘇寧各項事業又取得了顯著的發展。新增銷售規模8個億，上繳稅收7600多萬元，在連鎖店擴充、人員增加、經營規模提升、管理方式等方面有了顯著的變化。可以說，2001年是蘇寧上下頗為辛苦而又充滿成就感的一年，是蘇寧為連鎖偉業長遠發展打基礎的一年。
但與此同時，隨著企業規模的擴大和社會人員的大量進入，員工隊伍存在著因把關不嚴、魚目混珠而產生的種種問題。在人員擴充的過程中，經常出現的問題是總部與子公司之間、部門與部門之間，因本位主義傾嚮導致工作協調不暢，執行落實不到位，人員和部門之間的配合不好，缺乏對彼此優缺點和個性的了解適應，造成了不應有的矛盾和內耗。此外，個人素質偏低也是突出的問題。
一年之計在於春，面對宏偉的連鎖經營藍圖，張近東突然產生一種焦慮：全國連鎖大發展的序幕已經拉開，人的問題怎麼解決？
實際上，早在2000年，中國零售業的迅速發展，就導致了企業間競爭的日趨激烈。特別是中國加入世貿組織後，全球50家最大的零售企業中已有近30家進入中國。與零售業如雨後春筍之勢形成鮮明對比的是，零售業專業人才的短缺與爭奪已成為各大零售企業的切膚之痛。隨著我國傳統零售業向現代零售業的快速轉型發展，零售業已不再是一手交錢一手交貨的簡單交易行為，而是涉及銷售、採購、倉儲、運輸等多個環節的複雜行為。令業界人士擔憂的是，國內現代商業零售業人才不僅數量少，而且素質也不高。
人才是連鎖企業在競爭中最終獲勝的法寶。如今的蘇寧，空調批發商時期的人員配置，已經不能滿足其快速擴張對人才的需求。而家電零售連鎖又是新興產業，社會上缺乏有豐富經驗和專業知識的成熟人才。從社會上招聘，也很難滿足蘇寧的需求。
經過一番思考與研究，張近東發現公司過去的10年里，金明、任峻、蔣勇等這些從大學校園招聘來的人，無論業績還是能力，都越來越突顯出巨大的潛力。社會招聘魚龍混雜，不好培養，何不大規模從大學校園再招一批新員工，將他們培養成連鎖偉業的骨幹和接班人？要想人才制勝，必須在人才培養上自力更生，依靠內部的自主培養與提拔，培養真正適合蘇寧、屬於蘇寧的人才，形成人才集群與梯隊……大學生的素質高，可塑性強，他們身上雖然有這樣那樣的問題，一些人也可能會在工作一段時間後離開，但只要我們培養、使用得當，留下來的必將成為公司未來的中堅力量。這一人才戰略的構想令張近東激動不已。從2002年起，蘇寧在企業內部明確了「自主培養，內部提拔」的用人方針，通過多次研討論證，明確了培養目標：應屆大學生在2～3年內成長為中層管理的核心骨幹。於是，「1200工程」正式啟動——每年招聘1200名應屆大學畢業生。
2003年10月，「1200工程」正式開始第一期的招聘。當時，蘇寧在全國31個省市的40所著名高校招聘了1200名應屆本科畢業生。這是蘇寧創建以來投資最大、規模最大的一次人才招聘與培養計畫。為了符合「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」這一人才要求，蘇寧從15000多名應屆畢業生中精心挑選。
2004年，蘇寧再次引進了1000多名應屆大學畢業生。
2005年，在已有成果的鼓舞下，蘇寧制訂了招聘1550名應屆本科畢業生為引進目標的「1200工程」三期招聘計畫。
2006～2009年，蘇寧每年都在實施「1200工程」。經過專業化、定製化的培養與錘鍊，歷屆「1200工程」員工，有很多都成為蘇寧各級管理體系中的核心骨幹，驅動連鎖發動機高速轉動。到2009年，「1200工程」已成功實施七期，共引進培養了11000多名高素質大學應屆畢業生，其中部長級以上幹部中「1200工程」員工約1200人，占同級別總人數的22%；46人走上大區、事業部、子公司總經理等高層崗位，480人擔任部門負責人。
2010年，「1200工程」八期擴招了，招聘規模——7000人！
從往年1000～2000人的招聘規模，到2010年一次性7000人的超級大單，「1200工程」招聘人數迎來了幾何級的增長。對此，張近東解釋說：「對以規模擴張為主要增長途徑的零售連鎖企業來說，與規模相應的人才儲備至關重要。」
這不僅是「1200工程」八年以來招聘數量最多的一次，同時也成為歷年來民營企業一次性吸納應屆大學生最多的最大校園「訂單」。
蘇寧成為最受高校歡迎的企業。
企業能否生產出好的產品，一是取決於原材料的質量，二是取決於產品設計與加工水平。
人才培養也是如此。
蘇寧「1200工程」，首先面對的是選材的問題。
黨員、學生幹部是一號「金種子」
在選人時，蘇寧經過層層篩選，最後選出來的95%是黨員，半數以上是學生幹部。蘇寧「1200工程」考察一名大學畢業生，最看重的是學生的基本素質和培養潛力，看他在校期間的基本學習情況、社團經歷、社會實踐等。在這些基礎之上，蘇寧再考察畢業生的溝通協調能力、表達能力、團隊協作能力以及對蘇寧及崗位的了解。畢業生是否有事業心、責任心也是蘇寧考察的重點，蘇寧希望引進的畢業生不僅僅是為了找一份工作，而是要有在蘇寧的平台上成就一番事業的強烈願望，實現企業與個人事業的共贏。
從上述要求看，黨員、學生幹部成為首選就在情理之中了。
蘇寧在「1200工程」剛開始時，比較偏愛重點高校特別是國內位列前幾名的高校的學生。然而幾年下來發現了一些問題。這些名校的學生就基本素質和在校接受的培養教育水平而言，固然是要比普通院校的學生強一些，然而，蘇寧是一家零售連鎖企業，日常工作既簡單（甚至有一點單調）又瑣碎；作為服務型企業，為大眾消費者提供服務還必須有良好的服務心態，既沒有高技術、高價值含量，也沒有什麼浪漫動人之處。名校的學生視野比較開闊，追求的理想境界相應也比較高遠一些，甚至有一點好高騖遠不切實際，總想一鳴驚人，快速成功。他們進入蘇寧之後，對蘇寧要求和奉行的老老實實做人、踏踏實實做事、強調團隊第一，把簡單的事、容易的事做好，在實現企業價值的過程中體現和實現個人價值的人才觀、發展觀和現實工作內容與環境，比較難以適應和融入，成才率並沒有想像的那樣高。
相反，那些普通高校素質較好的學生，既有著極強的成才慾望與事業心，又能以比較積極務實的心態沉下來做事。他們更能適應蘇寧的環境，沒有名校的優越感，反而讓他們更加奮發向上，更加積極地以行動和結果證明自己是優秀者、優勝者。
上述現實改變了蘇寧對名校與非名校畢業生的認知，從此，蘇寧招聘「1200工程」學員時，對所有學校的學生一視同仁，關鍵在於個人素質和表現。其中，「吃苦」、「肯干」這些傳統美德依然是蘇寧選人時特別看重的。
此外，蘇寧「1200工程」引進的也並非是清一色的本科生，也有碩士生和專科生。
張近東有一次與「1200工程」員工交流時，有大學生這樣問：為什麼要引進專科生？專科生為什麼要從終端做起？專科生同本科生在發展途徑上有何區別？對此，張近東回答說：「去年年終總結的時候，我看到得到獎勵的員工很多都是專科生，很受啟發。『1200工程』引進的不一定非要是本科生，現在可以有專科生，未來也可以有碩士、博士，而現在最缺的是專科生。專科生同樣能實現自己的價值，尤其是蘇寧電器作為服務品牌，必須有一批有知識、敢創新的員工來加盟。而你們年輕，有鬥志，有初生牛犢不怕虎的精神。蘇寧電器高層管理人員中有的也是專科生，他們都是你們成功的榜樣。只要能融入、了解蘇寧，通過自身努力，專科生會和本科生一樣同步發展提高的。今天，本科生和專科生坐在這裡，這就表明了你們的起點是一樣的，未來能否勝