許多人都認為「謀事在人，成事在天」之說很深刻，很在理。但張近東卻認為：成事在人！否則，同在一個藍天下，為什麼有人能做成事，有人卻做不成事呢？可見歸根結底，差別還是在人。
在20年的發展中，圍繞「人」，蘇寧重點關注和解決兩個問題：
第一，對蘇寧而言，成事之人究竟是什麼樣的人。
第二，蘇寧如何才能獲得和用好這樣的人。
2001年，蘇寧平均40天開一家店；2002年，蘇寧平均20天開一家店；2003年，蘇寧平均一周開一家店；2004年，蘇寧平均5天開一家店；2005年上半年，蘇寧平均1天開1.7家店。其中，2005年5月1日，全國22家蘇寧連鎖店同時開業。2006年5月1日，蘇寧連鎖發展再次提速，全國32家新店同時開業，創下中國家電連鎖業一日開店最多的紀錄。
與價格戰、廣告戰、門店戰、促銷戰等火爆的「前台」對戰不同，中國家電連鎖業各企業之間的人才爭奪戰更像是「一場沒有硝煙的戰爭」。與連鎖店快速擴張相對應的是，企業規模化發展需要大量的人才。所謂連鎖，換個角度看，打的就是一場聲勢浩大的「人海戰術」。據悉，從2002年開始，全國零售業新增從業人員每年都超過100萬人。
我們來看蘇寧的數字：
1990年，蘇寧在南京寧海路上開的第一家店，員工數量只有10人左右。
蘇寧現任執行總裁孟祥勝曾感慨地說，2001年初次與蘇寧相識時，蘇寧只有7000人，到2005年就變成了70000多人。70000∶7000，短短5年，蘇寧的團隊就增長了9倍。
轉眼間，又是5年，到2010年8月，蘇寧員工的總數超過15萬。與2005年相比，總人數又翻了一番。
再以北京大區為例，2005年年初員工2500名，2006年增至3000多名。而2009年一年，北京蘇寧新開20家門店，新增4000名員工。
蘇寧為消費者提供的是集售前、售中、售後於一體的全程服務。蘇寧的連鎖體系中，從事服務的後台工作人員占公司員工總數的2/3。以2005年為例：2000萬人次的銷售、1500萬人次的配送、2500萬人次的售後作業、6000萬人次的客戶回訪、800萬人次的電話受理。這麼大的服務業務量，要做到優質服務，需要大量的優秀服務人才。為此，蘇寧有10000多名物流、設計、安裝、調試、維修人員分布在全國150多個連鎖服務中心。
張近東說：「如果把蘇寧連鎖發展看成只是在開店，那就錯了。店面的多少只是連鎖競爭的一個方面，連鎖競爭最終必將由門店數量還原到經營質量之爭。而經營質量的關鍵在於人，尤其是子公司總經理、營銷經理、採購經理、開發經理、店長、市場策劃經理、財務經理、人力資源經理等中高層管理人才。」
在蘇寧，每開一家店，單店面經營管理方面，從店長、店長助理到部門經理、採購人員和財務人員等，少說要15～20人，100家門店需要1500～2000人，而且各地公司和總部也要相對應增加200～300人進行對接管理。蘇寧連鎖發展的「人海戰術」目標是，每年至少引進30000名員工，部長級以上管理人員1000多人。
以前，大家認為連鎖業僅僅是勞動密集型的企業，而隨著信息化技術的運用，低學歷簡單勞動型人才已不能滿足未來連鎖業的發展要求，其對員工素質的要求越來越高。加之蘇寧已進入日本和中國香港兩個海外市場，更是需要一大批語言基礎好、學習能力強、具有國際化經營管理能力的人才。這無疑是中國家電連鎖業領跑者蘇寧面臨的新的挑戰和壓力！
在蘇寧的發展中，人員的巨大需求固然是一個需要直接面對和解決的問題，而究竟用什麼樣的人才有利於企業的發展，是另一個既令人困惑又亟待明確的問題。
蘇寧在自己的實踐摸索中得出一個必須堅持用事業經理人的理念，要求員工首先要有事業心、有追求，將自己的發展與企業的發展緊密聯繫在一起。
職業經理人起源於美國，在西方發達國家有相對統一明確的概念。1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個職業經理人就這樣誕生了。
但在中國，直到1999年，姚吉慶才被推到國內燃氣灶巨頭——廣東中山華帝燃具有限公司總經理以及華帝集團總經理的職位上，成為「中國職業經理第一人」，拉開了中國職業經理人在中國企業登台「演出」的序幕。
蘇寧歡迎事業經理人，反對持打工心態的職業經理人。早在2000年，談到用人標準，張近東就明確提出，不用職業經理人。當時，職業經理人正被炒得沸沸揚揚，屬於最流行、最有市場的時候，甚至掀起了一股「工商管理碩士熱」。外資企業，特別是IT企業喜歡談這個概念，他們覺得只有職業經理人才是專業的管理者。在當時的環境下，用不用職業經理人，幾乎成了評價企業老闆理念是否先進開放的標誌與標準。
蘇寧為什麼反潮流，不用職業經理人？
陸強華事件的感悟
2000年，蘇寧確定全國連鎖擴張戰略後，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員比如孫為民、金明、孟祥勝、任俊等蘇寧現任高管開始脫穎而出。這個階段，蘇寧正在嘗試實現從個人能力向組織能力的過渡，十分需要有管理經驗的人才，因此也嘗試引進職業經理人、工商管理碩士、海歸等社會上的高級人才。然而，在引進過程中，這些被寄予厚望的高級人才，表現得並不像他們的簡歷上寫的和面試時說的那麼好。難道是蘇寧不能知人善用？帶著這個疑問，在工作中張近東留心觀察了正在聘用職業經理人的上游廠商。當時的創維公司，在職業經理人陸強華的帶領下，正不斷創造銷售神話。
這個彩電業界的傳奇人物陸強華是何許人？
1996年之前，陸強華是上海廣電股份公司的銷售總經理，因為當時上海廣電集團內部整合，陸強華提出改組方案失敗，一氣之下，選擇出走深圳，加盟當時名不見經傳的民營企業創維公司。
陸強華在創維開展高度集權制的銷售模式，產品由總部統一定價，各辦事處只管銷售，不管盈虧，銷售越多，獲得的費用支持越多。這一模式迅速產生了強烈的效果，創維的銷售額從1996年的7億元一路躍升至2000年的47億元，並且進入了彩電五強。此時的陸強華，達到了事業的巔峰，也備受禮遇，出差時，各地的經銷商都開車到機場去接。
2000年8月2日，黃宏生提升時任創維中國區域銷售總部總經理的陸強華為創維中國區董事總經理，主抓創維上市事宜。但對此次任命，陸強華認為自己是被架空，於是與創維決裂，11月4日，陸強華帶領原創維150多名營銷精英，加盟創維的競爭對手高路華。這一舉動給業界扔下了一枚重磅炸彈，使陸強華成為中國最有爭議的職業經理人。
惹爭議還不算，不久，陸強華就給創維舊部發公開信，指責創維的文化就是「人整人」，並幾次將創維告上法庭，要求其賠償違約金和補償金1100萬元，並大造輿論。陸強華這一系列的舉動，在創維內部引起軒然大波：首先是銷售精英大面積「嘩變」，資產大量流失；其次是市場資源被帶走，4000位經銷商有一半「歸順」了高路華，剩下的也「身在曹營心在漢」，創維苦心經營數年的營銷網路幾乎土崩瓦解。
陸強華加盟高路華後，在人們的議論聲中，短短一年多的時間裡，通過經營運作，新高路華一路凱歌，彩電產銷達180萬台，銷售額18億元，一舉闖入世界六強。同時，陸強華抓緊時機，投入生產空調、洗衣機等產品，並初步進行產業布局。即使是陸強華的新產品也絕非等閑之輩，在一些局部市場，新高路華的空調和洗衣機等產品，已成為當地主流品牌強有力的挑戰者。
然而就在人們對陸強華的質疑慢慢消退時，陸強華本人卻再次顯露「本色」，撞擊著人們的心靈：他在高路華的財務上編織了一個由其親信構成的「關係網」，這個關係網被高路華老闆黃仕靈喻為「針插不入，水潑不進」的獨立王國，連黃仕靈委派的財務監督人員都被拒之門外。據此，黃仕靈認為，這就是其財務出現幾億元成本黑洞的根源，於是想對陸強華的財務進行監管，但陸強華竟然拒不提供必要的審計協助，甚至發展到縱容負責財務的親信「玩失蹤」……
當時黃仕靈不顧人們對陸強華的種種道德非議，為了重振高路華毅然決定起用這個最知名的「問題職業經理人」，可現在，陸強華舊戲重演，再次掀起了新一場「黃陸之爭」。至此，陸強華已經成了一個讓所有老闆都「害怕」的職業經理人。
人們都在反思