在中國，對企業家最有刺激性、最富魅力因而也令他們全力以赴去做的事情是什麼？相信「上市」會是許多人共同的選擇。如果再問一句，上市的目的和動機是什麼？相信回答就會多種多樣，千差萬別了。甚至有人在上市敲鐘前的致辭中提到自己的上市目的，之後也未必當真去做，或者根本就沒想去做，只是堂而皇之的應景之言而已。
上市的目的和動機也許說起來就是幾句話，然而恰恰正是這幾句話，讓上市後的許多公司在發展結果上顯出差距，甚至是天壤之別。那句「動機決定行為，行為決定結果」一再被證明是正確的。
進入21世紀，家電連鎖零售業可能是中國發展最快的行業之一。有資料顯示，從2000年至2004年，中國前7名的家電零售連鎖企業年平均增長率高達172%。
蘇寧以1999年12月26日位居南京核心商圈的蘇寧新街口總部店的開業為標誌，展開了全國性的大規模連鎖經營建設。幾乎同時，從2000年開始，蘇寧籌備上市。2001年6月，蘇寧完成股份制改造，更名成立「蘇寧電器連鎖集團股份有限公司」，股本總額6816萬元。2001年11月，得到國家證監會批複進入上市輔導期，2004年7月21日，蘇寧在深交所掛牌上市，完成了蘇寧發展史上具有里程碑意義的跨越。
蘇寧為什麼上市？
解決大規模連鎖擴張所需要的資金問題自然是上市的直接目的，因為完全靠自我資金積累或者依靠傳統的銀行借貸方式，是難以支撐連鎖企業快速發展的。但張近東對蘇寧的上市有著自己的考慮。
張近東的三大目的
目睹了國內許多企業，或是通過上市順利地加速發展，或是上市前口袋空空，上市後口袋滿了，但腦袋空空，不知做什麼，上市獲得的資源很快被消耗殆盡，張近東經常問自己、問身邊的人：我們上市究竟是為了什麼？僅僅是錢嗎？有比錢更重的東西嗎？
目的之一、外部監督是企業最有效的管控機制
中國民營企業普遍做不大，有一些企業雖大，但大而不強，而且「風光不過三五年」、「火箭式上升、雪崩式坍塌」的企業成長悲劇一再上演。張近東經常想：難道這就是中國民營企業不可避免的宿命？中國企業怎樣才能夠實現持續成長？在自然界，再高的山峰也不會崩塌，只有鬆動的積雪才會發生雪崩。企業發生雪崩式坍塌，肯定是內部管控出現了問題，管理基礎不夠牢固。
企業經營要靠制度靠流程，這是最基本的管理秩序。對民營企業來說，企業是創始人一手創建的，制度流程通常是創始人制定的，而最容易違反制度流程的，通常也是制度的制定者。因為，對於一家個人創業的企業，沒有一個凌駕於創業者之上的監督者。對此，張近東曾作如是說：「我儘可能少犯甚至不犯錯誤，但不能保證我絕對不會犯錯誤。儘管我現在比較理性、比較清醒，也比較自覺，但缺少制度的保障約束，也是脆弱的，不可靠的。」所以，對中國民營企業來說，創建者能不能接受約束，是公司化治理結構轉變的關鍵點。
上市後首先被約束的是企業大股東，外部監督首先監督的也是大股東。企業沒有上市前要靠大股東的自覺，上市後企業成為公眾公司，管理就不再只是聽從大股東的個人意志了，而是社會整體的意志，投資者的意志，以及社會方方面面利益相關者的意志。此時，從公司的戰略、管理制度、流程設計到執行，大股東儘管可以有個人意志，但其個人意志必須接受監督、接受管控。
上市不只是要求改變創業者一個人，它更強調企業自身建立科學、完善的經營管理體系，從依賴創業者個人的管理，轉向通過體系來保證科學管理、有效管理。
對此張近東感觸頗深，認為這也是蘇寧迫切需要解決的。張近東講了這麼一件事：有一年，當時蘇寧北京公司的批發業務經理回南京總部開會，一身的登喜路穿戴。憑他的工資收入怎麼能消費得起這麼多名牌？於是張近東立即讓公司財務去查賬，結果很快查出此人的違規行為。針對此事，張近東在公司會議上強烈地警醒自己和高管們，必須迅速改變公司管理方式，加強公司制度體系建設，力推制度化管理！「今天是我恰巧碰到並發現了問題，如果我沒有碰到呢？公司還有多少我沒有碰到因而也沒有被發現揭露的類似或其他種種的問題呢？任我一個人，或者再加上諸位高管，我們又能發現多少問題？我們能夠窮盡公司的所有問題嗎？如果我們有了完善的流程制度，執行到位，就不會出這樣的事，也挽救了這樣的人。」
按照上市公司的各項要求，蘇寧聘請了外部獨立董事，並建立了審計委員會等相關機構。企業在作重大決策時，都會通過日常溝通、網上交流、股東大會等方式認真聽取投資者的建議，並通過大量的臨時公告及時向社會披露相關信息，實現蘇寧日常經營管理的規範、透明化運作，杜絕了個人決策可能給蘇寧帶來的負面影響。同時從總體上看，上市公司多是眾多公司中的優秀者，因此，證券市場也為蘇寧學習國內外優秀企業的管理方式提供了一個很好的渠道。
張近東說：「蘇寧上市前有員工1萬人左右，目前員工數量15萬人左右，上市前門店數量不足100家，現在門店超過1300家。如果沒有建立起標準化的剛性制度，很難想像如何去有效管理如此眾多的員工和門店。」
目的之二、與社會分享才能把企業做長做久
蘇寧上市並不是為了眼前的現實利益，而是要打造共同事業，其目的不僅僅是為創業股東創造、回報利益，也是讓社會投資者受益，讓非股東員工受益，讓社會方方面面有更多機會來分享蘇寧成長的價值。張近東的這一思想後來成為蘇寧文化的核心要點之一。在蘇寧的企業文化中，就有很重要的一條——「做百年蘇寧，國家、企業、員工利益共享」，它被寫入《蘇寧企業基本法》，成為蘇寧企業與個人行為的準則。
上市後，張近東說：「現在的蘇寧不是我個人的蘇寧，而是社會化的蘇寧。我最大的財富是企業的員工和團隊。」他將自己所持蘇寧的股權縮減到30%以內，而在蘇寧管理團隊中創造了幾十個千萬富翁。張近東說：「企業回報社會的能力，才是衡量企業成就的關鍵要素。」為此，蘇寧自覺承擔著利國利民的全國商業連鎖平台的建設，累計提供了15萬個的就業機會，其中包括近2萬名「1200工程」應屆大學生、數千名「4045工程」下崗職工再就業、2萬多名農民工藍領工程就業、引進近500名服務期滿的西部志願者等人才項目，在滿足企業自身發展需要的同時解決了大批特殊人員的就業需求。蘇寧累計上繳稅收20多億元，並被中華全國工商聯合會、國家稅務局聯合評為誠信納稅企業。
目的之三、企業知名度美譽度的升華
20年前的南京，沒多少人知道蘇寧是做什麼的；20年後的中國，沒多少人不知道蘇寧是做什麼的，這就是品牌的力量！
在蘇寧內部，品牌戰略一直是管理層強力推行的核心戰略之一。這是因為家電產品日趨同質化，價格競爭逐漸讓位於品牌競爭，消費者關心更多的是品牌效應。因此，在全國連鎖發展之初，蘇寧每年都要投入大量的資源進行品牌推廣，但品牌建設之路任重而道遠。上市為蘇寧品牌宣傳的訴求找到了很好的突破點。因為企業掛牌上市等於為企業做了一個長期的免費廣告，有助於擴大企業的美譽度、知名度。全國億萬股民，大多數都生活在家電消費群體集中的大中城市，加之上市後公司會更加受到媒體的關注，這對於家電零售連鎖店企業來說，無疑是一種難得的廣告宣傳。
對任何一個有志於基業長青的品牌來說，美譽度遠比知名度重要。從世界品牌實驗室近幾年發布的《中國500最具價值品牌》中，不難看出公眾對蘇寧品牌的肯定：
2007年：品牌價值402.25億，位列行業第一。
2008年：品牌價值423.37億，排名整個榜單的第16位。
2009年：品牌價值高達455.38億元，企業市值高居全球家電連鎖企業第二。
2010年：品牌價值超過500億，蟬聯家電零售行業第一併繼續佔據中國商業零售第一品牌的位置。
上市路徑的選擇：IPO還是借殼？
借殼上市是指非上市公司通過控股一家市值較低的已上市公司，利用其上市公司地位，使母公司的資產得以上市。借殼上市操作簡單，不涉及對企業的全面、系統化的審核，而且上市速度快捷。只要殼公司沒有太多的債務和不良債權，非上市公司就可以通過併購，取得相對控股地位。
而IPO上市，首先必須向證監會提交一份招股說明書，只有招股說明書通過了審核，該公司才能被允許公開募股。接著，需要四處路演以向公眾介紹宣傳自己，經過這一步驟，使一些公司或金融機構投資者對IPO的公司產生興趣，然後是對企