1977年夏天，吉米・卡特當選美國總統的第一年，我正坐在北天堂島我的書房裡面計畫一次環繞合恩角的遠航，電話響了起來。電話那頭是新上任的國防部長哈羅德・布朗（Harold Brown）。他說：「賽伊和我覺得你應當來華盛頓干點事情。」他口中的賽伊正是當時的國務卿賽勒斯・萬斯（Cyrus Vance）。我從IBM公司退休時，他們兩人都是公司的董事，和我很熟。
「哈羅德，」我說，「我現在正舒舒服服地坐在椅子上欣賞著窗外美麗的樹林和佩諾布斯科特灣。我為什麼要去華盛頓呢？」
「卡特總統希望你前來主持軍備控制和裁軍問題諮詢委員會（簡稱GAC）。」他答道。
我以前從來沒有聽說到過這個組織，哈羅德解釋說，這是一個經過挑選的委員會，它的任務是就核戰略問題向總統提出獨立的建議。它是在肯尼迪入主白宮時建立的，直接向總統報告，是社會傑出人士進入軍方幕後、了解軍備競爭真實情況的一個途徑。布朗和萬斯顯然都覺得我是領導軍備控制和裁軍問題諮詢委員會的合適人選。我是一個自由派人士，整個職業生涯都涉及高科技領域。我還在蘇聯待過足夠長的時間，先是作為軍人，之後是作為企業家，因而我並不陌生蘇聯人看待問題的方式。我將蘇聯人看成有責任感的民族，他們同我們一樣不想看到第三次世界大戰的爆發，所以同他們協商、制定裁減軍備的協議是行得通的。
我毫不猶豫地接受了這個提議，事後想來連我自己都有點吃驚。在我心臟病發作之前，對於華盛頓發來的邀請我都是敬謝不敏的。我當時認為，離開IBM的做法是不對的，而且我也不想因為涉足一些我完全不了解遊戲規則的領域而敗壞自己的形象。但現在我退休了，好幾年的時間裡我一直在進行探險遠行。現在執政的是民主黨——很長時間以來的第一次——這能讓我有機會做些有意義的事情。同許多美國人一樣，自20世紀60年代初之後，我對第三次世界大戰沒有想過太多。我還記得古巴導彈危機時那些可怕的日子：每個人都守在收音機和電視機旁等著最新的事態報道。當時我給自己家建了個防核塵地下室，還在IBM推行了一個「家庭防空洞建設貸款計畫」，每個想在自己家建防空洞的員工都能得到一筆貸款。但當越來越多的人建起防空洞，整件事情看起來反而越來越沒有道理。你可以在防空洞里躲上三十天，可當你出來的時候，又會看到什麼呢？一個滿目瘡痍的世界，無數掠奪成性的人，你和你的家人還是沒有安全可言。我們都在防空洞里準備了手槍和步槍，但整件事情開始顯得荒謬了。很快人們似乎就認識到，如果核戰爭真的爆發，想方設法倖存下來也沒有什麼意義。
哈羅德・布朗給我打電話的時候，我已經很多年沒有往那個防核塵地下室里補充補給品了。從心理學的角度說，現在這個時候想把軍備競爭的危險從腦中撇去要比那個時候容易很多——儘管我知道這個危險依然存在，IBM也在為武器實驗室提供著計算機。時至今日，軍備競爭已經升級了好幾次。我們部署了新一代的「民兵」式洲際彈道導彈；我們在蘇聯周邊部署了北極星式核潛艇；我們往所有的導彈上裝上了多重彈頭。蘇聯人自然也是緊追慢趕，不甘落後。而控制軍備的工作則遠遠滯後，現在看來一場危機一觸即發。第一份《限制戰略核武器協定》已經過時，《限制戰略核武器協定II》尚在協商之中，與此同時，蘇美兩國的軍備競爭正處在另一次升級的邊緣。
我把去巴塔哥尼亞的計畫收起來。接下來的6個月里，我將主持召開第一次GAC的會議。我在華盛頓和紐約之間穿梭往來，儘可能多地學習關於談判、政策和核武器的知識。我聽取了軍備控制及裁軍處、國務院、中央情報局、國防部國內安全處和參謀長聯席會議辦公室的簡要彙報。我花了無數個小時聽軍事分析家用假設語氣談論核進攻、核反攻、數千萬乃至數億的傷亡。那樣的情形讓我感到十分震驚。這些人談起核災難總是使用術語，所以一場幾個小時的談話下來，很可能連一個人的死都未曾提及。我覺得他們看待事情的方式整個就是錯的。
我必須掌握的信息量之大把我嚇壞了。但同時我儘力去理解我所聽到的與技術相關的內容，我決心把握住事情的真正意義。在我看來，事情的真正意義就是我們人類不應該自掘墳墓。我估計軍方對此會有不同意見，他們會認為，只有時刻做好核戰爭爆發的準備，核戰爭才永遠不會爆發。可正是這一想法在推動著軍備競爭。我相信那些畢生致力於戰略規劃的專家們會認為我的看法過於天真，所以我盡量把這種看法放在心裡。但對一個像GAC這樣的諮詢委員會而言，運用常識看待問題是個大前提。在任何技術領域，特別是像核武器這樣危險的領域，專家們關注的往往只是很小的方面，你在考慮問題時必須跳出他們划下的狹窄框框。
在任命GAC委員人選的問題上，白宮沒有徵求我的意見——我還沒到華盛頓，委員會的成員已經選好了——但這些人選既有趣又有能力。卡特任命的委員既有共和黨員又有民主黨員，既有科學家又有企業家和律師，甚至還有一位神職人員和一名勞工領袖——總共13個人。其中一半都是有著突出貢獻的平民，對核武器知之甚少；另外一半則是國防和外交政策的專家；但幾乎所有人都把GAC的職責看得很重。他們之中有曾為肯尼迪和約翰遜兩位總統擔任國家安全顧問的麥喬治・邦迪（McGee Bundy）；為傑拉爾德・福特總統擔任國家安全顧問的布倫特・斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）；現任洛斯阿拉莫斯國家實驗室主任、核物理學家哈羅德・阿格紐（Harold Agnew）。還有曾為政府效力多年的傑出科學家沃爾夫岡・帕諾夫斯基（Wolfgang Panofsky）和保羅・多提（Paul Doty）。「平民」委員則包括來自南方浸禮會領袖會議的歐文・庫珀（Owen Cooper）；來自全國有色人種協進會的瑪格麗特・威爾遜（Margaret Wilson）；肯塔基州前任州長伯特・庫姆斯（Bert bs），他現在是一位聯邦法官；聯美公司的老闆亞瑟・克里姆（Arthur Krim），他是民主黨的重要人物；美國勞工聯合會-產業工會聯合會的財務處長萊恩・柯克蘭（Lane Kirkland），他是我們之中最大的主戰派。
在最開始的幾個月里，我必須拜訪40位參議員，建立一個人際關係網，委員會要想有所作為，會很需要這個關係網。我從GAC的執行理事比爾・傑克遜（Bill Ja）那裡得到了很大幫助，他曾是參議員艾倫・克蘭斯頓（Alan ston）在外交政策和國防問題方面的首席法律助理，對國會的行事規則十分了解。傑克遜當時40歲左右，個子不高，脾氣很急，手裡老是拎著一個大大的公文包，他十分有熱情，有時候甚至有點過頭，反而不能將自己的想法用簡明扼要的方式表達出來——至少不是IBM要求的那種方式。但他能夠看到事物的本質，有著敏銳的政治直覺，所以我改變了自己IBM式的行事方式，依照他的方式行事。在傑克遜的安排下，我對各位國會議員進行了禮節性拜訪，從像弗蘭克・丘奇（Frank Church）那樣的自由派人士到像斯庫普・傑克遜（Scoop Ja）那樣的強硬派人士。我還會見了許多蘇聯問題專家，以尋求建議，像是銀行家、前駐蘇聯大使埃夫里爾・哈里曼和約翰・J·麥克萊（John J.McCloy）——他是該委員會在1961年創建時的第一任主席。
我不知道該怎麼玩政治，但我漸漸開始認識到，政治從某些方面來講，同做推銷員並沒有太大區別。我在推銷穿孔卡片機時學到的那些東西也能用在這兒，像是絕不要浪費顧客的時間，永遠同秘書們搞好關係，等等。
委員會有那麼多的工作要做，所以比爾・傑克遜和我規定委員們每個月必須抽出兩天時間開一次會。委員們參加會議全憑自願，而且兩天時間可不算短，所以我以每次到會的委員數目多少來衡量我的工作成績。我會在會議前安排一些熱身活動，像是請曾經參加過第一顆原子彈設計工作的物理學家來作報告。每次開會的時候，13個委員中總有10到11個到場，說明大家對這些會議還是很感興趣的。每次會議對我而言都是一次挑戰，因為我從一把手位置上退下來已經七年了，委員會裡又有那麼多的專家，我感覺我只要說錯那麼兩三次話，委員們就再也不會信任我了。所以每次會議前，我都會和傑克遜找個旅館碰面，花上一天時間把開會時的問題先過上一遍。等到真正開會的時候，我已經對會議內容胸有成竹，主持起會議來從容有序。我這輩子都沒有像這樣專註過一件事情呢。
主持GAC同經營IBM並不完全一樣。我在IBM工作的整個期間，單憑我的名頭就能將各地的人們聚集到一起開會，但GAC是個顧問團，不是IBM的主管隊伍，我的