這一年嚴冬時節，母親去世了，享年82歲。她去世前已經病了好幾個月，所以對她的離去我們已經有所準備。迪克非常傷心，因為他是母親最小的孩子，同母親最為親近，而且母親去世前幾個星期他剛被解除負責IBM生產技術事務的職務。為了向母親致哀，我帶著奧莉芙去了科羅拉多州，在那裡我親筆寫了數百封弔唁信，發給世界各地的親朋好友。我們在那裡待了差不多兩個星期，雖然時間不夠撫平內心的哀痛，我卻不得不回去工作。那時我們經營上的危機已經解決，但為了完成價值數十億美元的計算機訂單，我們還得埋頭苦幹。我的工作依然像過去那樣緊迫——但我正在逐漸喪失經營公司的熱情。母親逝世了，迪克退到一邊了，阿爾正在逐漸減少工作量準備退休，我發現自己正處在想像不到的孤獨境地。
在提升利爾森之後，我把自己明升暗降。我仍擔任著董事長，但已經不再操心公司的日常事務。公司所有的高級主管，不管是屬於直線指揮系統還是參謀輔助系統，都直接向利爾森彙報。毫無疑問，利爾森這個總裁可謂實至名歸。他為攻克360項目組建的領導團隊，集合了IBM有史以來最好的技術管理人才——鮑伯・埃文斯（Bob Evans）、弗雷德・布魯克斯、吉恩・阿姆達爾（Gene Amdahl）。儘管利爾森有著「鐵面」之稱，還是贏得了這些人的忠誠和尊敬。他把這些人稱作「男孩子們」，他們工作十分出色，憑藉這些新型計算機，公司前途一片大好。
但我花了很長時間調整心態，才真正接受利爾森作為我的二把手。我很不喜歡之前他對待我弟弟的那種生硬做法。不過就算是在最好的情況下，我們脾性的差異也會使我和維恩・利爾森之間難以建立我同阿爾・威廉斯之間的那種信任關係。阿爾和我幾乎無話不談，從公司戰略到孩子的教育，不一而足。IBM的許多重大決策都是在我們的隨意談話中作出的，在這樣的談話中，我們甚至會把腳擱在咖啡桌上。相反，維恩則喜歡獨自工作，儘管他機智、果決、有魄力，但他完全不像阿爾那樣心思細膩、有條不紊。他儘可能地逃避開會，不重視參謀輔助系統的作用，賞識像約翰・奧佩爾那樣知道怎樣通過組織路線來走捷徑的管理人員。我同利爾森共事已經15年，他從一開始就極其討厭辦公流程。記得20世紀50年代，阿爾還是財務主管，利爾森還是銷售總經理的時候，阿爾就領教過這一點。當時維恩喜歡搞一種被阿爾稱為「假摔動作」的備忘錄，因為那些備忘錄都是在阿爾沒注意到的情況下悄悄放到他辦公桌上的。利爾森覺得送出那些備忘錄就算是通知阿爾了。每當阿爾質問他為何不打招呼就做了某件事情時，利爾森會說：「這件事情你知道的，我在10月28日給你發了備忘錄的！」
阿爾會回答說：「我根本沒收到這樣一份備忘錄！」但當他在桌上堆積成山的文件里翻找時，沒錯，那份備忘錄就壓在底下。於是我父親讓阿爾為維恩動用的某項支出負責，而此項支出阿爾根本沒有批准過。如此數次之後，阿爾終於告訴維恩說，任何維恩送來的備忘錄，只要他沒有讀到，沒有在上面親筆簽名，就不算數。
阿爾和我經常會出入對方的辦公室，而維恩和我通常只在管理評審委員會的例會上碰面，一個月不過四五次。他主持的例會每次流程都安排得很緊，直線指揮系統的主管人員和參謀輔助系統的專家一個接一個地發言——預算案、定價決策、產品策略、人事政策，我們連反應的時間都沒有。這可以放在教科書中作為「精確管理」的典型例子，IBM就是以這種管理方式而著稱的。而我在主持這種會議時採取的方式則會讓絕大多數商科學校的教授大吃一驚，在他們看來，我的方式絕對稱不上科學。我會利用這些會議了解公司情況，讓問題自己冒頭，我希望這些會議達到的效果更接近於我父親的想法，只不過父親是通過把人叫到自己辦公室里隨意布置任務來達到這些效果的。打個比方，要是當天的報紙報道有個貝爾實驗室的物理學家獲得了諾貝爾獎，我就會打斷會議議程，發起為何IBM的科學家未能獲得此項殊榮的討論。就像父親一直所做的那樣，我不斷想辦法讓我們的主管人員著眼更高的地方。
一直到阿爾擔任總裁的時候，我的這種做法都起到了良好的效果。阿爾就像一個理想的地面領航員，每當我偏離航向時，他總能以一種讓人很舒服的方式輕鬆地將我拉回正確航道；而在我作出正確決定時，他總能堅定、默契地配合我。可到了維恩擔任總裁時，委員會的氣氛就變了。他生性多疑，又沒有耐性，眼光不夠開闊。他從沒公然對我表示過對抗，卻經常會表露出這樣的想法：我所做的決定他早就想到了，或者我浪費時間關注一些同IBM的經營完全無關的事情。
維恩同阿爾一樣，很善於自我約束，絕不會挑起一場自己毫無勝算的戰爭，所以他從來不在公司直接挑戰我。他把發起挑戰的地點放在了公海之上。我的業餘愛好是參加航海比賽，就在我提撥他擔任總裁的那年，維恩也開始參加紐波特-百慕大的航海比賽，我已經參加這一比賽好些年了。他沒有多少深海航行的經驗，但他是個不錯的水手，擅長駕駛小型賽艇。我曾在一次管理評審委員會開會的時候開玩笑地跟他說，要是他還想在IBM待下去的話，最好別在航海比賽中贏過我，但維恩直言不諱地表示他打算擊敗我，擊敗所有人。他買了一艘全新設計的Cal40遊艇，並將這艘遊艇的設計師招募為自己的船員。他研究了比賽的歷史，發現一艘船曾獲得過三屆冠軍，於是將此船的領航員找來。那年6月的比賽中，我的「巴拉望號」發揮正常，拿到了第24名——而他的「雷鳥號」則名列第一。
這件事情對我的刺激也許比我意識到的要大，因為在兩年後的又一屆紐波特-百慕大航海比賽中，我無意間挑起了同維恩的一次衝突。當時像「雷鳥號」那樣的船已經相當普遍，儘管在比賽中使用這樣的船依然頗有爭論。這些船速度很快，而且船主每年都無所不用其極地讓它們變得更快一些，但還是有一大幫像我這樣持傳統觀點的人認為這些新式設計過於追求速度，忽視了船隻的適航性和安全性。那年比賽開始前兩天，我同美國遊艇設計師協會主席暨國際航海比賽規則委員會主席奧林・斯蒂芬斯（Olin Stephens）一起在紐波特的碼頭上散步。
「人們對遊艇的改裝太過頭了，你們居然一點都不管。」我跟他說。當時我們附近的水中正好停著一艘「雷鳥號」那樣的Cal40遊艇，你能清楚地看到那艘船的龍骨和艇舵都不符合傳統設計。我朝那艘船做了個手勢，說：「你看那艘船。它的設計就鑽了比賽規則的空子。」
奧林是個非常溫和的人，他說：「唔，沒錯，這種設計很巧妙，不過你為什麼會反對這種設計呢？它的適航性很好嘛。」
「因為要是我們由著這些人違反比賽規則，」我說，「他們就會變本加厲，直到最後船隻完全達不到適航性的規定標準，比賽中就會出事。」我完全沒有意識到我拿來做反面例子的那艘Cal40遊艇正是利爾森的「雷鳥號」。我話音剛落，便聽到一個憤怒的聲音：「你說什麼？」接著維恩的身影從船體的陰影處冒出來，雙拳緊握，看起來足有9英尺高，「我的船違反了比賽規則？你說這話是什麼意思！」
「你誤會了，維恩，」我趕緊解釋，「我甚至都不知道這是你的船。我只是在和奧林說，他的委員會現在允許船隻進行非常規改裝的尺度越來越大。我這人比較傳統。」
「哼！」他怒沖沖地說，「你是想把我踢出比賽，你沒有這個權力！」
第二天的賽前會議上，我找到維恩，企圖向他解釋說他完全誤會了他無意間聽到的那段對話。但他壓根不聽我的解釋，徑直走開。奧林・斯蒂芬斯也試著向他解釋，受到了同樣的冷遇。IBM的兩位最高領導者在航海比賽場上結下樑子的事情肯定會讓那些喜歡小道消息的人大為興奮。我希望我能將這件事情就此過去，但我們兩人都太要面子了，反應都有點過激。我們參加了比賽——「雷鳥號」再次擊敗了「巴拉望號」，維恩得了第13名，而我排在了第20名。接下來的那個星期，我們回到公司，可維恩還是對我不理不睬。好幾天里他沒跟我說過一句話，甚至不回我的電話。過了一個星期他才冷靜下來，想起我們是在共同執掌一家大企業，董事長和總裁總得進行交流。我覺得他始終沒有相信我的解釋，即使奧林為我作證，不過最後他還是接了我的電話，同意放下這件事情。
如果再發生一次類似這樣的事情，維恩和我的合作關係也許就到頭了。但在這段時間，IBM的發展十分喜人——很大程度上歸功於維恩的管理才能以及他對System/360項目的出色完成。經過20世紀60年代初的停滯不前之後，IBM再次達到接近30%的年增長率——一個處於初創階段的企業達到這樣的增長率不足為奇，一個身家數十億美元的企業做到這樣可是史無前例的。
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