企業管理不同於自然科學，它涉及的人為因素如此之多，因而很難對其過程進行分毫不差的限定。因為我們生產高度精密的商用機器，人們往往會先入為主地認為IBM公司的運轉也如同機器般冰冷有序——精簡高效、令行禁止。我從來不覺得事實是這樣。20世紀50年代的確是組織規劃、系統分析這些現代管理方式興起的時期，但機器般冰冷高效的管理方式既不是IBM員工所期望的，我也沒有經受過這樣的訓練。父親教給我的是，一個好的企業家應該是個好演員。你要會演戲，平日里假裝發怒的時候要比你真正生氣的時候多；當你想要促使某人解決問題時，臉上表現出來的焦急程度應該是你內心的很多倍。父親深諳此道，而我一有機會就效仿他的做法。
因為此時的IBM已經發展成為一個龐大的企業，實行的又是分權制管理，所以我所面臨的挑戰就是想辦法維繫同員工的感情，同時激勵其他的高層管理人員這樣做。有一年的七月份，一架客機從紐約羅切斯特機場起飛後，便遭遇暴風雨而不幸墜毀。這架客機上搭乘了一些IBM的員工，客機墜毀後，七人遇難，其中有一位就是我們的員工，此外還有八九位我們的人受傷入院。當時我正在佛蒙特州開會，聽到消息後，我馬上打電話了解情況，確保這些員工所屬部門的主管立即前往羅切斯特處理善後。但有一位韋徹斯特的主管在接到消息後依然坐在辦公室里不動。我給他打了個電話，毫不客氣地問他：「你是打算親自到那兒去探望傷者呢，還是指著我去呢？」
「老天，湯姆，我從來沒這個意思。」他是公司的老員工了，於是我接著問他是不是已經忘了父親在1939年傑維斯港火車事故後所做的表率——當時我父親半夜三更地爬起來，開車到醫院去探望受傷的IBM員工及其家屬。「我鄭重地警告你，」最後我說，「你應該像經營自己的公司那樣經營你的部門，要是你在今天結束之前人還沒到羅切斯特，我就親自去。」
「我到醫院後會給你打電話的。」他說，四個小時後他便到了醫院。
像父親一樣，我每年都會參加好幾十次同員工們歡聚一堂的「家庭晚宴」，只要到外地出差就會順路探訪當地的IBM辦事處。父親總是把他的秘書們支使得團團轉，我也是如此——確保我收到的每一封來信在48小時能得到答覆；給生病住院的員工家屬送去鮮花——這些不計其數的小事無不表達著對員工的關懷。父親經常親自接電話，我也儘可能這樣做。如果打電話來的是某位客戶，能同我直接交談將給他一個驚喜；如果打電話來的是IBM的人，此舉將給他樹立一個強有力的榜樣，以後他也會出於同樣的考慮這樣對待給他打電話的人。也許一個效率專家會認為這些行為是對一位總裁寶貴時間的極大浪費。但在我們這樣一個以服務為宗旨的企業里，這些看似微小的禮節問題實際上非常重要，不容忽視。如果企業領導者表現得不再把這些事情放在心上，大家就會有樣學樣，公司內的人情味很快就會消弭殆盡。
我已經成功地改變了IBM許多方面的面貌——我們職能機構的組織形式、我們出售的技術、公司的形象——但最艱巨的任務還是如何在IBM規模迅速擴大的情況下保持公司內部的凝聚力，用阿爾和我的玩笑話來說就是「給這匹脫韁野馬套上轡頭」。父親在40年企業管理的歷程中一直遵循著一些原則，我把它們總結成下面幾句話：
對每位員工關懷備至；
竭盡所能讓客戶滿意；
鍥而不捨做好每件事情。
我覺得，除了這些基本信念外，為了公司的生存和發展，我們必須做好時刻作出改變的準備。父親總是通過親自與員工交談、發表演說以及個人的人格魅力向員工們傳達著他的思維方式。IBM的每一位員工都非常清楚父親的價值觀和道德標準，除了過去那些「主管是其下屬的助理」之類的口號，父親從沒特意把他的價值觀編成條文。我覺得這一點應該作出改變，因為IBM現在的規模已經比父親那時候大了許多倍，我們每年都會招聘數千名新員工，大量相對缺乏管理經驗的IBM人正在被提撥到管理崗位。
這些年輕的管理人員需要學習的東西里，最重要的並不是其崗位所對應的專業知識或技術知識，而是對待下屬的正確方式。父親把上級主管同下屬之間的這種日常接觸稱為「下屬-經理關係」，它是IBM內人際關係的基礎，正如家庭是社會的基本組成單位。不管我們公司的職能機構規整到了何種程度，我們仍然依賴這一基本關係保證對員工個人的關懷，保證他們享有個人的尊嚴。只要員工和他的上級主管彼此理解，工會在IBM就是多餘的；一旦我們任由這種關係受到損害，公司肯定遲早變成戰場。
當時我們培訓員工的方式依然落後得讓人不敢相信。我們有自己的推銷員培訓學校和技師學校，但沒有任何一個機構用來教導一個人怎樣做好一個主管。公司提拔管理人員時經常是這樣子的：部門經理把某個推銷員叫到辦公室來，對他說：「你現在是副經理了。管好底下的人，別說髒話，給自己弄件白襯衣。」大概在威廉斯堡會議前後，我把公司最有才華的銷售經理之一湯姆・克萊蒙斯（Tom Clemmons）叫來，派他負責管理人員培訓事務。他搞了個培訓班，地點就在沉睡谷鄉村俱樂部。一開始他把從哈佛商學院照搬過來的那套東西拿來講課。過了幾天我把他叫到一邊，以我那種直來直往的說話方式跟他說，要是我們公司想變得獨一無二，就得教些獨一無二的東西。
他說：「我以為你是想把他們培訓成優秀的管理人員！」
「你沒明白，」我說，「我希望的是把他們培訓成IBM的管理人員：懂得如何溝通交流，能夠勝任銷售和售後服務工作，知道在員工妻子生病的時候去他們家裡探望並且提供幫助，在員工去世後打電話慰問家屬。」這些東西是你在任何管理手冊中都讀不到的。它們是我們在這麼多年裡積累的經驗，新的IBM管理人員除了掌握相關的專業知識外，也需要了解這些東西。於是克萊蒙斯改變了培訓方向，培訓計畫取得了不錯的成果。最後我們制定了一條規定，在IBM，一位主管沒有接受管理課程培訓就不能上崗。培訓課程持續時間從兩個星期到六個星期不等，我確保每批學員結課時都會有我或者其他最高層主管在場，因為對他們來說，親眼看到他們為之效力的對象是至關重要的。
我從來不覺得一個高級主管可以心安理得地坐在一塵不染的辦公桌後面仰望天花板，做著未來取得何等輝煌的白日夢，然後隨手在組織機構表上畫上幾筆。我每周至少要花一天時間處理員工的投訴意見、巡視工廠、同推銷員及客戶交談。我常常問他們覺得哪些地方做得好，但更重要的是，問他們覺得哪些地方做得不好。要是你不問，很多人是不會主動提到這些的。好事傳千里，壞事不出門——公司有哪些做得不好的地方，你得自己去深挖。通過這種方式，我發現了不少問題，並在它們變得無可收拾之前解決掉。
打個比方，1964年，我們的一位分部經理在中西部舉行的一次銷售會議上演出了一場滑稽劇。它粗俗下流得令人難以置信——劇里講了一個印第安村落的故事，這位經理親自扮演村落的首領，一些衣著暴露的模特扮演印第安婦女。他們甚至弄了些活生生的雞放在舞台上。滑稽劇的最後一幕是這位經理帶著一位模特鑽進了一個帳篷，在他轉身進帳篷的時候，觀眾們能看到他的背上掛了個牌子，上面寫著：「分部經理：為所有人竭誠服務。」接著他和那個姑娘關上了帳篷門帘，當時在場的觀眾有不少婦女小孩。有人給我寫了封信說：「這就是你們所謂的IBM的尊嚴么？」於是我展開了大規模的調查。這個被質疑的經理業績十分突出，是IBM最有才幹的人之一，但我們的規矩是聚會表演必須文明、正派，所以我說這人應該捲鋪蓋走人。他的直屬上級竭盡全力地想留住他，甚至試圖瞞著我把他調到西海岸去。但最後這人還是離開了公司，因為每個人都知道，不管什麼時候，只要有人提到他的名字，我就會怒不可遏。
不管何時，只要我考慮某項人事變動或是在某個分部辦事處及工廠發現我不喜歡的行為，都會把它們記在隨身攜帶的「思考」筆記本上。我經常用這些記錄作為一手材料起草備忘錄，下達給每位管理人員，從頂級主管到工廠工頭人手一份，這種備忘錄被稱為「管理簡令」。我花了不少時間寫作這些備忘錄，就像父親為《思考》雜誌撰寫社論一樣盡心儘力。當你面對一個到處都是新晉管理人員的企業時，你得學著不把任何事情視作理所當然。打個比方，我下達的這些「簡令」之一就是怎樣召開一場會議才不會浪費時間（我的建議是時間儘可能短，規模儘可能小，會議流程緊扣主題）。
我起草了將近100份這樣的備忘錄，想盡辦法教底下人怎樣以IBM的方式處理公司的日常事務。比方說，當時公司存在這樣一個問題：人員調動。在20世紀50年代，頻繁的工作調動是