對失敗的恐懼已經成為我人生最大的動力。我想，任何一個擔任我這樣職務的人，只要不是傻子，肯定多多少少會有所擔憂。人生的道路如此漫長，你不知道會在何處跌倒。但父親去世後我重返IBM時，佔據我全部身心的那種恐懼，卻是源自意外。父親去世前，我已掌管公司事務，我甚至因為他的存在導致我無法得到全部的認可而惱怒不已。我沒有意識到我在情感方面依然是多麼需要他。我還記得自己從阿拉斯加回來後不久的一天，我站在辦公室外的走廊上，怔怔地抬頭看著那段通往他辦公室的樓梯。除了迪克在IBM世界貿易公司的業務之外，整個IBM的重擔現在全落在了我的肩上；如果父親還在，我本可以輕輕鬆鬆地繼續當上好多年的總裁，而不會覺得承擔如此重負。
我想，如果我表現得好像可以完全取代父親的存在，將是愚不可及的行為。我沒有搬進他那間有著木頭鑲板的大辦公室，而是繼續留在樓下原來那間辦公室里辦公——後來我們將他的辦公室改成了圖書室。我謝絕了原來由他擔任的董事長頭銜，只留下他給我的頭銜：總裁。有個問題是如何處理他在董事會的職位；我邀請母親加入董事會，從而解決了這個問題。母親在父親身邊陪伴了那麼多年，許多IBM的員工對她個人都有著耿耿忠心，我不希望失去這些忠心。
一位領導人去世後可能發生的最糟糕的事情，莫過於他的追隨者失去勇氣和動力，只會像機器人一般行事。我儘可能快地採取行動以避免這種情況的發生。那年年底，我召集了一百名左右主管級別的員工，在弗吉尼亞州威廉斯堡召開會議，重新劃分他們的權責範圍，此次人事變動的力度比以往任何時候都要大。在三天時間裡，我們對IBM組織結構作出的改變如此徹底，以至於幾乎每位主管返回時的職務都與他們來時不同。
我之所以選擇在威廉斯堡召開此次會議，一是因為它是一個具有歷史意義的地方，二是因為我打算把這次會議開成一次具有里程碑意義的職能結構重組大會，催生出一個全新的IBM。幾乎每一位與會者事前都對會議的內容有所了解，在那間租來的會議室里，你可以感覺到大家心中熱烈的期望和激動之情。那一年發生了那麼多的重大事件——反托拉斯案件的了結，我擔任總裁一職，父親的去世——每個人都覺得這是一個新的起點。這是IBM在沒有我父親參與的情況下召開的第一次重要會議，我們都知道，從他召開那些帳篷成群、鼓樂喧天的「百分百俱樂部」年會以來，IBM往前走了有多遠。公司元老當中，前往威廉斯堡出席會議的就只有喬治・菲利普斯一位了，而他也將在一個月後光榮退休。參加會議的許多都是年輕人，而我這般年齡和經歷的則是主流——我當時42歲，從事管理工作僅僅10年。
我們在會上所做的工作與其說是改組，不如說是創建了IBM有史以來的第一個自上而下的職能結構。它主要是迪克・布倫設想出來的，布倫是個年輕的工商管理碩士，我在頭年任命他為公司的組織機構規劃師。按照他的設想，我們保留了已經成立的各個產品分部，對它們進行規範，使每個分部經理都有清晰明確的分工，然後給予各個分部更大的自主性，讓它們在合理範圍內靈活運營。可以說，它們就是IBM的雙手雙腳。而為了監督各項工作的實施和作出重大決策，我們成立了一個由六人組成的管理委員會，成員有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟迪克、米勒和利爾森，這就是IBM的大腦。我讓他們每人各自負責IBM的一個主要方面，這樣我就有足夠的精力通覽全局了。最後，我們還組建了一個參謀輔助系統，成員都是各個領域的專家，像是金融、生產製造、人事和公關等。他們的任務是充當公司的「神經系統」，以免迅猛發展的IBM出現內部自相殘殺、同室操戈的情況——這種事情在幾個月前就曾發生過，當時，我們的兩個部門在互不知情的情況下同時競標同一塊土地用於修建工廠。
到50年代中期，幾乎每一家大公司都採取了這種被稱為「直線參謀制（staff-and-line）」的組織結構。它借鑒了拿破崙時代普魯士軍隊的組織原則。在這種組織結構中，直線系統的主管就好比戰場指揮官——他們的任務是達成生產目標，完成銷售定額，佔領市場份額。與此同時，參謀輔助系統的人員則相當於將軍的副官——他們為其上司出謀劃策，將政策從總部下達到各個業務機構，規劃、協調各種複雜的事務，通過檢查、考核來確保各個業務機構保持正確的發展方向。
早在20世紀20年代，杜邦公司和通用汽車公司就開始採用這一職能機構組織方式。但是對1956年在威廉斯堡參加會議的IBM人來說，這堪稱一場革命。那間會議室里的每一個人都是由我父親以另一種方式培養出來的——我們都是從做推銷員起步，接受的訓練都是如何做好一個直線系統主管。當人們評價一個成功的IBM主管時，你常常會聽到這樣一句話：「他知道怎樣把倔驢趕過山頭。」我們都知道怎樣把驢子趕過山頭。但是，如果被問到應該翻越哪座山頭、是不是從山腳繞過去而不是從山頂翻過去更為明智的時候，我們往往不知所措，就像驢子一樣笨。
會議期間，我發表了一次簡短的講話，主題就是時代已經變了：「過去我們只知道像驢子一樣埋頭走路。現在，我們必須學會調動參謀人員，讓他們出謀劃策，幫助我們解決眾多錯綜複雜的問題。」接著，我當場宣布成立參謀系統。可參謀系統有好幾十個職位空缺，而IBM當時又沒有幾個在職的專業人才，於是我們只好硬著頭皮點名，「生造」了一個智囊團。威廉斯和我都不同意外聘專家的主張，除非是像法律和科學這樣專業性極強的領域。我們花了好些年時間才掃清父親手下那幫唯唯諾諾的人，換上幹勁十足、意志堅定的決策者。要是我聘請一批書生氣十足的教授、顧問來擔任這些人的參謀，那些書獃子會被吃得骨頭都不剩。於是，我讓IBM最優秀的主管人員擔任參謀輔助系統的工作，阿爾是第一個——他將出任參謀輔助系統的負責人。把阿爾調離直線指揮系統是個巨大的犧牲——對他來說，這意味著從一個有25000個手下的職位調到一個手下只有1100人的職位。但是，通過這一調動，參謀輔助系統將贏得各個業務機構的尊重，這將是令這個全新的職能組織機構運轉起來的關鍵。
威廉斯堡會議的重大意義在於，它給我們的主管人員提供了最清晰明確的可行目標。每個經理的工作好壞，完全取決於他麾下機構的效益；每個參謀人員的工作好壞，完全看他的工作是否能使IBM在他的專業領域內，向著世界一流公司的目標更進一步。所以，我們每提出一項經營上的建議，財務人員就會積極深入地分析它將如何提高利潤，公關人員就會想辦法確保它提升IBM的形象，生產人員則會力爭使這一決策不影響工廠的最高生產率和產品的質量。經過幾天的討論，會議接近了尾聲。毫無疑問，從今往後IBM將發生脫胎換骨的變化。
為了宣傳這一「盛況」，我們讓公司的報紙出了一期特刊，把IBM有史以來的第一個職能結構圖登了出來。奇怪的是，我根本沒有想過我們的做法違背了父親的意願，因為我覺得我們做的這些事情不會再讓他感到擔憂。要是我能夠當面問父親：「這件事您怎麼看？」他的回答大概會是：「我不知道，兒子。自從我離開以後，公司已經變得這麼大了，我都搞不明白了。所以你要是覺得對，就放手去干吧。」
我知道他已經徹底把公司託付給了我。我沒有一天不會想到父親，但我真正擔心的事情只有一件：不要讓公司砸在我手裡。
我的好朋友阿爾全力以赴地組建IBM的新參謀系統，他這一輩子都沒這麼辛苦工作過。他必須把只會埋頭苦幹的人轉變成會動腦子思考的人。當時他手下有13個人直接向他報告，他每周工作六到七天，每天工作十六個小時。他做的第一件事情就是教這些人寫工作報告。一份合格的參謀報告書應當條理清晰、直切主題。它應該簡要地提出一個問題，然後給出明確的建議，這樣直線指揮系統的主管只需要讀一遍報告，然後說：「就這麼辦」或者是「這樣不行」。阿爾告訴參謀人員說：「你們必須注意這些報告的表達方式。記住，你們是要把它交給一個高級主管，讓他能夠看懂。要是他同意你們的建議，他會把這份報告交給底下的人去執行，所以執行人員也要能看懂。」可惜他的告誡沒有奏效。過了六個月，參謀人員交出的報告書依然條理不明、言語含混。
阿爾都要絕望了。他把所有的參謀人員叫到一起，拿出一個馬拉尼文件夾，對他們說：「每次你們中的誰交給我一份敷衍了事的報告書，我就會把它放在這個文件夾左邊的夾層，接著我會將它按照規範重寫一份，放到文件夾右邊的夾層。然後我會把這個文件夾交給這個房間里的所有人讀上一讀。」從那以後，要是有誰寫了份差勁的報告，他的十二位同僚通通都能「拜讀」到。戲劇性的事情發生了：報告書的質量很快有了顯