通往IBM之路似乎在我面前暢通無阻，我不作他想，目光直接瞄準高層職位。但當1945年9月我從南太平洋返家之後，卻聽聞了一個令人震驚的消息。父親將公司原來的二把手弗雷德・尼科爾換成了一個叫作查利・柯克（Charley Kirk）的新人，此人精明能幹、作風強硬。我從未將弗雷德・尼科爾很當回事，他起初不過是父親的秘書，就同喬治・菲利普斯一樣；他是那樣一種人，父親要是對他說：「我們來建座通到月亮上的高塔吧。」他的回答肯定是：「好的先生，我今天下午就去訂購鋼材。」而查利・柯克則全然不同，他年僅41歲，幹勁十足、爭強好勝，卻在公司內很受歡迎；他出身寒微，這點很像我父親；他在IBM聖路易斯辦事處創下輝煌的銷售業績，從而聲名大振；二戰爆發時，父親將他派到恩迪科特負責工廠生產事務，在他的管理下，工廠產值迅速增長，取得了令人矚目的成績。
對於必須在公司總部同柯克競爭，我真是始料未及。在我看來，柯克就只是一個屬於恩迪科特的工廠主管。但是可憐的尼科爾終於被長年為我父親工作而導致的焦慮情緒壓垮了——1945年春天，他患上神經官能症，幾個月之後就退休了，時年58歲。當尼科爾不會再回到公司的事實已成定局時，父親將柯克從恩迪科特召來，任命他為執行副總裁，並在董事會裡給他安排了一個位子。對此我很不解——我猜是因為當時在我看來父親的精力依然相當充沛，所以我完全想不通他為何會需要一個副手。不過後來我明白了一條公司管理的訣竅：管理一家公司就像操持一個兒孫諸多的大家族：要做的事情實在太多了。你又想要工廠運轉良好，又想讓銷售額提升，又想鼓勵這個員工的積極性，又想為某個職位尋求一個更適當的人選——你的辦公桌上擺著一長串待辦事項的清單，裡面每樁事情辦起來都頗為棘手。而如果你有個像柯克這樣的手下，就可以把清單交給他，而他會說：「讓我來處理這四件事情吧。」像我父親那樣年逾古稀、諸事纏身的主事者，對此舉是相當歡迎的。但當時我想到的卻只是萬一父親生病了或是不幸離世了，柯克就會順理成章地成為公司的下一屆領導人。
1945年底我從陸軍航空軍退役，於1946年第一個工作日前往IBM報到。父親在他的辦公室歡迎了我的到來。那天我穿著一身考究的黑色西裝，戴著筆挺的襯衫假領。父親同我握了手，然後朝房間另一頭做了個手勢。「湯姆，」他開口說道：「來認識一下查利・柯克。」接著他告訴我，我將擔任柯克的助手。我肯定當時自己有同柯克握手並說了些「很高興認識你」之類的話，不過讓我吃驚的是我完全不記得自己有那麼做了。我花了好幾天時間才理清思緒，弄明白自己對於此項任命的感受。我知道這並不像聽上去那麼有失體面，因為在IBM，「助手」這個頭銜有著特殊含義。父親一直大力宣揚這樣一個理念：主管人員應該將自己視為員工們的「助手」而非他們的上司。他還經常將前途無量的年輕人指派給高層主管當助手。所以剛到IBM便當個助手也並不是件丟臉的事情。
可另一方面，我將同柯克而不是父親共事這個事實著實讓我擔憂不已。到我入職第二周快結束的時候，我已經很清楚地看出來父親和柯克之間建立起了一種非常緊密的關係。周末的時候父親召集所有IBM的銷售經理到恩迪科特召開為期一周的會議，柯克和我都參加了。在IBM，像這樣的會議被稱為「主管進修班」。戰爭進入尾聲以來，這還是公司第一次召開此種大型會議。負責主持會議的正是柯克。我父親直到星期三才露面，他走進會議廳，在後排坐下。當時在講台上發言的是IBM最年輕的分區經理之一，名叫吉姆・比肯施托克（Jim Birkenstock），來自聖路易斯辦事處，正是柯克的密友。我看到父親示意柯克到他坐的地方去，兩人把頭湊到一起開始竊竊私語。過了一會兒，父親突然作出了一個極具戲劇性的舉動，他高聲說道：「柯克先生，講台上那個年輕人非常值得讚賞，他將成為我們新一任銷售總經理，我將馬上下達此項任命。」在場聽講的諸位經理都倒抽了一口氣，因為此舉使得比肯施托克從低位一躍成為在場幾乎每個人的上司，新職位還將帶給他2萬美元的年薪。接著父親正式下達了這一任命，與此同時柯克將原來的銷售總經理叫到一邊告知其將調至別的職位。眾所周知，父親的確喜歡出人意料地擢升新人，但像這樣的決定卻是聞所未聞。我將此視為柯克對我父親有著極大影響力的一個明證。
從我們結束會議回到紐約時起，柯克待我相當好，不遺餘力地教我業務上的事情，在這一點上我不得不對他表示欽佩。他辦公室里有張大桌子，他簡明扼要地告訴我拖過一張椅子來。「我沒有太多時間解釋我做的每一樁事情，」他說，「不過只要你坐在這裡注意看就能學會。」就這樣，好幾個月里我就坐在那裡看著，要是柯克外出開會，我也一同前往。我幾乎觀察著他做的每一件事。我學會了如何作決定，因為柯克非常善於快速作出決斷，並且絕大多數決定都是對的。當你對業務有著像他那樣的經驗和直覺時，你也能立下決斷，特別是在那些你能預見結果的事務上。同時，他也知道什麼時候不應倉促行事，比如那些一旦處理不當就會有損IBM的名聲或是引發法律糾紛的事務。當時柯克同時負責著許多不同方面的事務——我從未見過像他那樣精力旺盛、工作出色的人。坐在他旁邊，比在公司其他任何地方更能讓我深入而全面地了解IBM所面臨的問題。
儘管如此，柯克和我之間似乎不太可能建立起友誼。一天晚上，夜色尚淺，他邀請我到他的住處做客，同去的還有三四個IBM同事，都是他的朋友。當時他還沒有時間將家從恩迪科特搬來，因此獨自住在里茲大酒店的一個房間。大家落座後，柯克變戲法般地拿出一瓶酒扔到床上，說：「喝點啊，湯姆。」我回答道：「不了，多謝。」除我之外的其他人都喝了，柯克喝得最多。他知道二戰前我常去夜總會飲酒作樂。但他不知道的是，大概在1944年年中，因為考慮到自己的前程，所以我決定徹底戒酒，即使是在社交場合。「唔，」我說，「這不是在針對你們任何一個人——這畢竟是下班時間——不過我現在的確滴酒不沾。」這使得我成了這群人里的異數。其他人一邊喝酒一邊開始談論起在聖路易斯辦事處的舊事，而我起身告辭了。
說實在的，IBM當時的境況足以讓每個人都想喝酒。同數以百計的其他企業一樣，我們必須儘可能快地從戰時狀態調整到和平時期的狀態中來。父親無意將IBM的規模縮小至戰前水平——那將意味著解僱新進員工、賣掉他深以為自豪的新廠、將那些複員的老員工拒之門外，而他覺得安置這些人是不容推卸的義務。可我們三分之二的廠房專用於生產戰時物資，戰爭勝利後，這方面的市場需求就沒有了。那麼我們要怎樣才能讓每個員工有事可做、讓所有工廠有工可開呢？為了做到這一點，IBM必須設法賣出比戰前多出三倍的商用機器。
父親無疑是有史以來最積極主動、最樂觀向上的企業家之一，但即使是他也為此憂心不已。有份1944年的會議記錄，上面顯示他當時就已經在拚命催促工程師們為和平時代開發新產品了。「假設歐洲的戰爭在三個月內結束，」他當時這麼說道，「我們能拿出什麼產品讓人家下訂單？因為到時候我們現在生產的那些東西就沒人要了。」工程師們說了一些正在開發中的產品，但父親說這些東西沒一個能打開新的市場。「我要的是能打開新市場的東西，」他說，「否則的話，還談什麼讓所有僱員都有事可做啊，先生們。真是說來容易做來難，因為想這事兒，我昨天一晚上沒睡好。」父親告訴工程師們，從此刻開始他們必須快馬加鞭。二戰之前，IBM的產品從提出設想到投放市場的周期，大約是5年時間，在當時這也不足為奇。但父親指出，像機關槍這樣對IBM來說全然陌生的產品從設計到全面投產也只用了數月時間。「如果我們在生產槍械時能做到，」他說，「那麼在生產我們多少有所了解的商用機器時也能做到。」他這麼說並非主觀臆斷——他不知如何敏銳地察覺到，經過這場戰爭，美國技術變革的步伐永久性地加快了。
讓父親夜不能寐的事情中，肯定有對於1921年的記憶，當時美國經濟在一戰後大大萎縮，CTR幾乎破產。我敢肯定他還因為想到了成百上千租借給美國軍隊的數據處理機器而倍感沮喪。那些機器絕大部分將退回IBM。因為戰爭緣故而增設的那些國防設施建設承包商現在將面臨大幅削減，所以也不能指望他們會保留所有的機器設備。綜上所述，除非我們找到新的客戶群，否則我們的庫房將塞滿不再掙錢的舊機器，我們的工廠也將無工可開。
面對可能出現的困境，父親下意識的應對方式總是僱傭更多的銷售員。我複員返家的時候他正打算這麼做，他決定在每個州的首府都設置IBM的辦事處。上至柯克下至普通職員，每一個人都在拚命將銷售網