巴黎有一條街，住著三個手藝高超的裁縫。可是，因為距離太近，三人之間的競爭非常激烈。為了能夠吸引更多的顧客，三個裁縫在各自門口的招牌上做文章。
一天，一個裁縫掛出「巴黎最好的裁縫」的招牌，結果吸引了許多顧客光臨。看到這種情況以後，另一個裁縫也不甘示弱，第二天，他在門口掛出了「法國最好的裁縫」的招牌，結果同樣招攬了不少顧客。
第三個裁縫非常苦惱，前兩個裁縫掛出的招牌吸引了大部分的顧客，如果不能想出一個更好的辦法，很可能就要成為「生意最差的裁縫」了。如果掛出「全世界最好的裁縫」的招牌，無疑會讓別人嘲笑，也會遭到同行的譏諷。到底該怎麼辦？就在這時，他靈機一動，揮筆在招牌上寫了幾個字，掛了出去。
第二天，顧客紛紛湧向第三個裁縫的店鋪里，這是什麼原因？原來，他在店鋪的招牌上寫的是「這條街最好的裁縫」。
普通人的思維都是線性思維，從一個角度出發，得出單向的結論，而例中第三個裁縫卻反其道而行之，別人都從「大」處入手，第三個裁縫卻從「小」處做文章，從而在競爭中處於優勝地位。第三個裁縫所運用的思維方式就是逆向思維。
逆向思維是發散思維的一種，由於其對改善人們思維素質的重要性，所以歷來被精英們重視。
古往今來的聖賢智者，都非常善於運用逆向思維。逆向思維蘊涵著人們認識世界的一種獨特個性，這種思維，倡導從事物發展的反面、反向去認識事物，從而拋棄常識思維單一的、淺薄的認識事物的方式。
有一個叫哈里遜的小男孩，性格內向，不善言辭，眾人便以為他智力有問題。有人在他面前丟下10美分和5美分兩個硬幣，哈里遜只去揀那個5分的，人們就嘻嘻哈哈地笑他傻。
此事流傳甚廣，很多人便紛紛來測試，每次哈里遜都揀5美分，大家便大笑不止。
有一次，有人問哈里遜：「你為什麼每次都揀5美分，難道不知道10美分是5美分的兩倍嗎？」
「當然知道。」哈里遜說，「可如果我揀10分的硬幣，那還會有人在我面前扔錢嗎？」
這個叫哈里遜的小男孩後來成為美國總統。他從小形成的逆向思維能力，最終助他走向了成功，美國總統就是這樣煉成的。
人們的思維活動存在正向和逆向兩種方式。正向思維是沿著人們習慣性的、由因到果的思路思考問題的一種思維方式。在通常情況下，這種思維方式比較有效，能解決大部分常規問題，但在一些特定條件下，這種常規思維方法不僅不能解決問題，而且還會束縛人們的思路，影響人們的創造性。這時，如果善於轉換視角，從逆向去探求，從相反的方向去思考，往往會引起新的思索，產生超常的構思和不同凡響的新觀念。
美國著名作家蕭伯納很瘦。一次，他去參加一個宴會，一位「膘肥體壯」的金融家挖苦他：「蕭伯納先生，一見到您，我就知道世界上正在鬧饑荒！」
蕭伯納不僅不生氣，反而笑著說：「嗯，先生，我一見到您，就知道鬧饑荒的原因了！」
金融家由原因推導出結果，而機智的蕭伯納，則從結果倒推原因，從而使自己處於主動地位。其實，在社會生活的各個層面，運用逆向思維都可以產生非常強大的思維能量。在競爭中運用逆向思維，可以使企業獲得競爭的主動權；在交流溝通中運用逆向思維，可以增強溝通的有效性；在戰略決策中運用逆向思維，可以發現市場空白，從而找到屬於企業自身的藍海商機。逆向思維，是企業家邁向成功的基石。
從廣義上講，凡是在進行思維活動時，顛倒了事物的順序，改變了認識問題的方向的思維方式都可以認為是逆向思維；從狹義上講，逆向思維主要指人們認識問題和解決問題的思維方向發生改變的一種思維方法。
逆向思維要求人們看問題不只是從一個角度、一個方向出發，而要從不同的角度，探討事物存在和發展的多種可能性。運用逆向思維，有利於改變人們直線式的認知模式，能迅速激發人們的思維熱情，從而大大提高思維能力。作為企業家和經理人，運用逆向思維，能改變你的行為方式和管理模式，對於提高管理效能大有裨益。
蒙牛集團的創始人牛根生是個傳奇人物。1999年，他創建了蒙牛集團，但隨後其發展速度讓人瞠目結舌，截止到2005年，蒙牛6年內生產總值竟然增長了292倍！牛根生在獲得央視「中國經濟年度人物」時，評委饒有風趣地說：「他是一頭『牛』，卻跑出了火箭的速度！」那麼「牛」是怎麼跑出火箭的速度的？
這要歸功於牛根生獨特的思維模式，那就是典型的逆向思維。
牛根生創建蒙牛集團之初，他運用逆向思維，提出了「先建市場，後建工廠」的理論，以及虛擬聯合的合作模式。
1999年，蒙牛公司註冊5個月後，牛根生籌集到1000多萬元資金。
牛根生將用這筆錢如何創業呢？
按照一般企業的發展思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然後打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這麼去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，黃花菜都涼了，哪裡還有錢去開發市場？於是他提出逆向經營的思路。
牛根生認為要打破一般企業的常規成長之路，他提出「先建市場，再建工廠」的理念。他看到許多企業花巨資去蓋廠房、買設備，等企業不惜血本建起廠房、引進設備後，設備的折舊就開始了，大量的資金被消耗在固定資產投資中，企業就缺少資金去開拓市場，優化經營。
牛根生的計畫是把有限的資金用於市場的推廣中，然後把全國的工廠變成自己的加工車間。他發現有很多乳品企業不景氣，這些企業並不缺乏廠房和生產設備，他們缺少的是先進的市場開拓經驗和規範的管理理念，而這些正是牛根生等人的優勢。與他一起創業的八位幹部，都在伊利從事了十多年乳品生產經營工作，他們非常熟悉乳品市場的脈絡，精通企業的管理。牛根生的這一創造性理念，既是一種逆向思維，又是優勢互補，通過資源優勢整合，以有限的投入獲得了最大的資源調動能力。
有了理念，牛根生和他的團隊就開始操作實施他們的計畫了。牛根生先用300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和浩特城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。幾乎在一夜之間，許多人都知道了「蒙牛」。
隨後牛根生與中國營養學會聯合開發了一系列新產品，然後準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，將所有產品都打出「蒙牛」品牌。這樣，既投資少，又見效快，還可創出自己的品牌。
牛根生拿出300萬對那些承包、租賃、託管的企業進行技術改造和設備更新。另外300多萬元，則用來建工廠。
為了使計畫得以實施，在開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備，具備生產能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內「蒙牛」冰淇淋就隆重上市了。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去託管這個企業。
牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶製品行業的工作經驗，以及對市場、行業的了解，為這家企業引進最好的設備、最好的奶源，同時，還帶去全新的管理模式。從設備、生產、銷售、供應等，都按照牛根生設計的模式重新運作。結果，這個企業成為「蒙牛」牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全由這個企業完成。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。
牛根生將他的這種理念實施後，產生了一種全新的合作模式，他把這種模式稱為虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理、自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的兩三個月的時間內，牛根生盤活了78億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。牛根生的這種超前發展模式，在傳統行業中迸發出了一流的理念，這種大理念、大思路決定大手筆。
牛根生將「虛擬聯合」的理念滲透到企業運營的各個方面。
蒙牛的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛隻打的，不買車。維修、保修、保險都是車主的事，蒙牛隻問奶的事，不問車的事。對於運奶車，牛根生的賬可是算得精明，每輛車10萬元，500輛車需要5000萬元的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等，是一筆不小的支出。蒙牛的主營