在一個冬天的夜裡，有一個窮人來到一個有錢人家門口，他想在這裡弄點吃的，順便還可以取暖。
「滾開！」看門的僕人惡狠狠地說。
因為經常遭到白眼相向，這個窮人早就準備好了一套說辭：「你看，這麼冷的天！只要讓我進去，在你們的火爐上烤乾我的衣服就行了。」
僕人想了想，就同意讓他進去了。這個可憐的人，請求僕人給他一個小鍋，以便他「煮石頭湯喝」。
「石頭湯？」僕人說，「沒搞錯吧，這可是天下奇聞，你怎麼煮？」
「可是，總得放點鹽吧。」窮人說。
於是僕人給了他一些鹽，接下來又分別給了綠豆、薄荷、香菜……最後，又把菜板上能收拾的碎肉末都放進去了。這個窮人美美地喝了一鍋肉湯。
我們經常說：「不怕做不到，就怕想不到。」儘管這種說法有些誇大其詞，但是它也給我們很多啟示：一個人的觀念決定行動，行動導向結果。說到底，人和人的競爭、企業和企業的競爭，最終都是思維方式的競爭。一個因循守舊、不善變革的人，很難在競爭中處於有利地位，卓越的企業家都善於從不同的思維角度尋找解決問題的辦法，他們不會坐井觀天，而是站在時代的潮頭，以變革思維引導企業的前進和發展。
在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求企業變革之道。強生公司一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在於不斷變革，不斷拓展品牌和市場。惠普和康柏的合併，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來，尤其是如何融合兩公司的產品和安置多達5000多名的富餘員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合併、縮小規模或分權所帶來的公司結構變革。
管理變革的核心是思維變革。觀念一變天地寬，如果企業家前怕老虎後怕狼，最終只能被時代淘汰。變革思維就是不拘泥於形式，順應時代的潮流，準確地給企業定位，不斷地推進企業內部結構、管理體制、企業文化的變革，從而增強企業抵禦市場風險的能力。但是很多企業家的思維還是一種經驗思維。
經驗思維以穩妥為前提，以不變應萬變為策略，以傳統經驗為法寶，是一種循規蹈矩、故步自封的思維定式。思考問題，處理事情，沖不破狹隘思維的束縛，用已有的經驗剪裁事物，評價是非得失，信息閉塞，反應遲鈍。它把事物彼此割裂開來，孤立起來，封閉起來，墨守成規，憑以往的經驗和傳統辦事，憑感性辦事，抑或簡單地照搬照抄別人的經驗。
美國組織學研究專家卡爾·韋克在他的著作《組織社會心理學》中講過一個著名的故事，這個故事很受管理學大師們的推崇。我們暫且按照湯姆·彼得斯的說法，稱為「狩獵哲學」。
居住在加拿大東北部拉布拉多半島上古老的印第安部族納斯卡皮人，每天都要面臨一個選擇：選擇從哪個方向出發去尋找獵物。為此，他們把乾燥的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、裂開，產生斑點，然後請懂得這類神秘知識的專家解讀。這些裂痕將指示獵人方向，納斯皮卡人完全相信這種由神靈決定狩獵的儀式習俗。事實是，這種習俗有其自身合理性。何以如此呢？
第一，他們認為最後決定去何處狩獵，不是純粹由一個人或一組人能作出的抉擇。如果找不著獵物，那是神明而非人的過錯。
第二，最後的決定不受過去打獵結果的影響。如果印第安人重視以往打獵的結果，那就會背上使獵物獸源慘遭浩劫的風險。於是往日的成功就會導致日後的失敗。
第三，最後的決定也不受人類常規選擇與偏好模式的影響，否則獵物會易於逃避，變得較靈活，從而察覺獵手的存在。
這個故事啟發企業家：市場是沒有秩序的，只有適應市場，才能正視混亂，才能打破常規，快速實施變革。
很多企業家發現，企業變來變去，總是變不出去，這實際是由於管理者的思維總是被局限在過去，而不能自拔造成的。我們總是習慣用過去的成功經驗來解決今天的問題，甚至來預測未來。這往往並不可靠。如果那些印第安人總是按照自己的成功經驗去狩獵，那樣他們可能就會因為過度狩獵，而無法生存。相反，如果管理者能拋卻過去，以無我的狀態去應對變革，就更能發現問題，實現超越。所以，企業家應該對經驗思維有所警惕，要習慣運用變革思維解決問題。
市場經濟和全球化要求企業家的思維要全方位開放，要有世界眼光，從事物發展相互影響、相互聯繫多變數複雜的內容出發，正確對待經驗，科學地運用經驗，這樣才能成為新時期優秀的領導者。
狄更斯有句名言：「這是最好的時代，也是最壞的時代。」對於企業家而言，我們身處這樣的時代，必須適應時代的變化，過去的成功經驗，可能恰恰就是埋葬你明天的墳墓，所以，要變革，首先就要打破框框，不迷信過去，而是著眼於未來，以變革思維適應當今時代的需要。
一項管理學的調查證明，在所有的公司中，幾乎都隱藏著拒絕變革的情緒，這些人都是組織既得利益的獲得者，他們試圖制止革新，試圖維持現狀。這些人往往以各種理由阻撓人們去嘗試改革，他們的官僚主義傾向使企業的惰性越來越強，並可能最終把企業逼進死胡同。
作為企業家，必須思考，如何克服組織的這種「富貴病」，從而增強組織的體質，使組織能夠順應變革的時代潮流，勇做時代的弄潮兒。企業家必須進行變革和調整，因為任何一個企業都不可能長期具有生命力，增強生命力最好的方式就是探索一種能不斷變革的管理模式。
變革是我們這個時代的常用語，然而常用未必就說明人們能深入認識變革思維，就能運用變革思維解決問題。
變革有什麼樣的前提，或者說變革在什麼樣的基礎上進行？變革可能會產生哪些後果？變革的同時，企業將和外部世界保持怎樣的關係？變革的過程，企業如何保證企業內部管理的連續性？更為重要的是，處於變革中心的企業，在拋棄過去時，能不能為企業重建一個全新的未來？
卓越的領導者和決策者，絕不會輕率地發動企業的變革，他們總是冷靜地分析現實，在提出可行性的方案後，總會先採取謹慎的或者是漸進的方式進行「探水」，而不是盲目地發動革命。
韓國三星集團在20世紀90年代遇到了嚴重的危機，由於受金融危機的影響，企業效益大幅度下滑，而且組織的官僚化問題也十分嚴重。為了擺脫這一現狀，總裁李健熙思慮周詳後，提出先改變員工的上下班時間，由原來的上午9點到下午6點，改為上午7點到下午4點。這種變革，看起來與企業結構變革毫無關係，卻正是李健熙的獨到之處。李健熙認為，如果變革企業結構，那會給整個企業帶來嚴重衝擊，會影響企業的穩定。而改變一些小習慣，則向員工傳遞了一個信號：管理層的重大變革就要開始了。有了心理準備，改革的阻力就會減少很多。事實的確如他所說，三星的變革非常成功，2006年，三星已成為亞洲市場價值最大的上市公司之一。
企業要變革，要從細節、習慣開始，要讓員工和管理層有一個心理接受和思維轉變的過程，盲目地狂飆突進或是一步到位，可能會削弱企業的凝聚力和向心力。變革一小步，進步一大步，關鍵是如何在恰當的時間邁出變革的那一小步。所以，企業家要變革，就要發現合適的時機，適合的環境。
韋爾奇在執掌通用公司後，採取了一系列措施，來克服組織嚴重的官僚化傾向，這是現今為止，大型公司所取得的變革組織的最大成就，他的那些具體方法被很多企業學習和應用。
傑克·韋爾奇對於通用和管理界的一大貢獻就是他引出並實踐了變革的理念，並以實際行動說明如何克服官僚化傾向。從擔任通用電氣董事長兼首席執行官的第一天起，韋爾奇就認為，變革不可避免，更是公司大勢所趨。
很多管理者都懼怕變革，他們認為以不變應萬變是絕妙的管理策略，而不斷求變則充滿了風險。傑克·韋爾奇認為，變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事，它能使人們保持理性並隨時準備行動。
韋爾奇強調，變革是企業管理和經營活動的主要組成部分，市場環境不斷變化，新的競爭者不斷湧現，新產品層出不窮。因此，領導者一旦無視變革的事實，乃至懼怕變革，就會成為市場競爭的失敗者。
傑克·韋爾奇從不懼怕變革，在通用公司，變革就是家常便飯。
20年來，韋爾奇把一個嚴重倚重於傳統製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，這都歸因於變革。
為了實現通用的轉型，韋爾奇主要從8個方面實施變革：
1.推行「數一數二戰略」
傑克·韋爾奇在上任伊始便發起了這場革命。通過「改革、關閉或出售」和「三個圓圈」戰略韋爾奇對通用電氣進行大刀闊