管理學中有一個著名的定律：木通定律。這個定律告訴我們：盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制，這塊短板就成了這個木桶盛水量的「限制因素」。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長。
這個理論給企業家很多啟示：只有構成木桶的所有木板都同樣高，木桶才能盛滿水；比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；要想提高木桶的容量，應該設法加高最短的木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
木桶定律啟發企業家，決定一個企業成敗的核心因素往往不是它的優勢，而是它的劣勢。抓住劣勢，找到解決問題的關鍵因素，這反映了一種獨特的思維模式，這種思維模式就是短板思維。
很多管理者一聽到短板理論就厭煩，他們認為這種理論已經過時了，已經不具有實踐意義了，他們認為管理者更多的要重視優勢，而不是重視劣勢。其實這種觀點，僅僅是斷章取義，不但沒有深刻領悟短板理論，而且也沒有理解優勢理論。
眾所周知，任何理論的價值和意義都是相對的，思維也是如此。我們不能強求一個理論包打天下，解決一切問題，所以要理解一種理論和思維，理性的做法就是明確這種理論和思維的前提。
優勢理論告訴我們，一個人只有發揮自己的優勢，才能取得業績。著名管理大師彼得·德魯克認為，在我們的社會中，多數人並不了解自己的優勢，人們只能憑藉自己的優勢來獲得績效，而不能把績效建立在自己的劣勢上，更不用說通過做自己根本無法勝任的事來取得績效。對於我們個人而言，發揮優勢，才能實現我們的價值，那麼對於企業而言，是不是擁有優勢就可以萬事大吉了呢？
其實問題的關鍵就在這裡，企業是一個整體，企業中的任何成員都必須依靠自己的優勢來實現價值，但是作為整體的企業卻必須彌補它的劣勢，因為企業的經營活動是一個系統，這個系統的任何一個要素出了問題，企業的優勢就無法發揮。試想一下，如果微軟只重視市場研發，而忽視營銷，那它的優勢越大，浪費就越大。中關村每年有上千家企業破產，難道他們都沒有優勢嗎？有，但是他們的劣勢最終使他們走向倒閉。所以，所謂優勢理論，更適合於個人，對企業而言，優勢只代表核心競爭力，這種競爭力是企業發展的必要條件，但不是充分條件。作為企業，它是一個系統、一個整體，任何缺陷都會給它帶來災難性的後果。作為企業家，不要總是津津樂道於優勝理論，而要從整體上重視短板，要用有某方面優勢的人去彌補企業發展中的劣勢。
任何一個組織都有它的弱點，正是它的弱點導致它崩潰，很難想像它的優點會促使其走向沒落。所謂企業的核心競爭力，只有企業系統中的核心競爭力，而沒有離開企業整體的核心競爭力。那些企業發展中的短板是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了！
所以，對於任何企業而言，保證企業的核心競爭力和優勢的最好的辦法就是杜絕劣勢的存在，解決企業發展的短板問題，企業家必須具備一種整體的思維能力。這種從全局出發的短板思維，其核心意義就在於全面平衡，使企業在關注優勢的同時充滿危機意識，從而避免在短板上栽跟頭。
微軟在發展初期，儘管在技術上處於領先地位，但其人力資源配備卻是劣勢。面對這種局勢，微軟大量選拔和聘任優秀人才，從而提高了企業競爭力。
可口可樂是世界第一飲料，但是伍德魯夫掌控可口可樂公司時，曾坦言，可口可樂在技術上沒有優勢，不就是碳酸、糖漿和水嗎？所以必須靠宣傳和廣告來佔領市場。正是因為他準確地把握了可口可樂的短板所在，才成功地避免了風險，最終取得了成功。
其實，財務問題、質量管理、團隊建設、管理者素質、企業文化等都可能成為企業發展中的軟肋，一旦企業家對這些短板重視不夠，就會給企業發展帶來災難性的後果。
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。這隻短板告訴我們，企業家要有憂患意識，如果我們個人某些方面是短板，那就應該讓有優勢的人去做長補齊；如果你所領導的企業存在短板，你一定要想辦法解決這個問題。
企業家不能把企業的劣勢當做爛蘋果扔掉，而必須通過短板思維的啟發，儘可能地解決企業發展的瓶頸問題。沒有一個高技術企業完全依靠技術成功，也沒有一個產品質量低劣的企業，能夠依賴營銷長盛不衰。企業之道，在於把握自身的核心優勢，並從企業整體出發，贏得發展持久動力。這就要求企業家要不斷地錘鍊自我短板思維，提高危機意識，發展不忘劣勢，前進要看危機。
很多人對中國成為世界製造業的中心而自豪，他們把這理解為中國的優勢所在，其實，這恰恰需要我們警醒，因為我們只看到了企業發展中的長板，卻忽視了決定命運和未來的短板。
據調查，國內生產出口一台DVD售價32美元，要交給外國人的專利費是18美元，而製造成本為13美元，中國企業只能賺取1美元的血汗錢。
全球最有價值的100個品牌，每一個品牌的價值都超過10億美元，而這100個品牌中卻沒有我們企業的身影。
一位浙商說：「出口一件小家電賺不到10美元，而國外企業光專利使用費一年就能坐收幾百萬美元。」
從上面這組數據中我們看到，儘管低成本生產是我們的優勢，但是我們沒有自己的核心競爭力，也就無法樹立自主品牌，這成為中國企業的短板所在。這迫使我們的產品總是處於國際市場價值鏈的低端。即使製造能力不斷地增強，我們還是無法取得高額利潤。
沒有自主創新，我們的企業只能充當別人的「產品組裝車間」。許多產品的核心技術部件，我們能夠製造得出，卻創造不出，只能將一筆筆高額的專利費拱手送出，自己只獲得少量的利潤提成。這種嚴峻的形勢必然影響中國企業的發展，甚至進一步影響中國的壯大。不變革，就死亡；不自主創新，就馬上死亡！
正是因為看到了中國企業在國際市場上的低端地位，近幾年來，國家一直強調要自主創新，努力彌補我國企業發展中的短板問題。中國若想成為世界的強者，就需要創造出非凡的財富，就需要具有非凡含金量的自主創新。不能自主創新，我們就永遠不會成為真正的強者。
中國現在很多企業開始探索自主創新的道路，努力彌補企業發展的短板，青島海信集團就是這方面的翹楚。
2005年7月2日，當裝有「信芯」的彩電在青島海信集團破殼而出時，中國彩電產業掀開了一個新的篇章。
這個引人注目的成就的背後蘊涵著海信人1600個日日夜夜的辛苦探索，以及3000萬元的資金投入。
海信為什麼要花如此大的力氣來打造這顆「中國心」呢？
在2005年之前，海信彩電的年產能已達800萬台。每年制訂生產計畫時，原材料「集成電路」的採購量都是一筆龐大的支出——這筆支出全部是給國外企業的，因為沒有別的辦法，海信自己沒有晶元，中國企業都沒有晶元。
而根據公開的數據，截至2004年年底，我國境內共有彩電企業68家，實際年產量達73288萬台，中國已經成為世界上最大的電視生產國了。然而，這7000多萬台電視機中所使用的核心視頻處理晶元均為進口。
據商務部統計，僅2004年上半年我國晶元進口價值就高達262億美元。2003年，我國晶元進口累計4167億美元，貿易逆差340億美元，超過當年全國進出口255億美元的貿易順差值。近兩年來，晶元貿易逆差年均增幅達60%，晶元已超過飛機成為美國對華第一大出口商品。
因此無論是從自身考慮，還是從中國市場考慮，一枚小小的晶元不僅僅是不讓自己受制於人，更能夠帶來巨大的經濟效益。
為了拓展海信的發展之路，海信集團董事長周厚健意識到必須打造一顆屬於中國人的彩電之「心」。
為此，海信在2000年設立了「專用集成電路設計所」。歷經4年自主研發，終於在2005年2月製造出了可以完全替代國際同類產品的晶元，並達到了國際先進技術水平。
裝備了「信芯」的數萬台海信電視已經上市。海信計畫將在更大規模的海信電視上以自有晶元替代外國晶元。
海信用自主創新為自己發掘了一個極具潛力的市場，並已經開始迅速獲取利潤。
「中國製造」有光鮮照人的一面，但更多的是它的痛楚。在不計其數的「中國製造」背後，又有多少核心技術能夠達到「中國自造」？「製造」與「自造」僅一字之差，但它蘊含的深刻意義是我們不容忽視的，反而應該是我們非常重視的。「中國自