1961年8月，一個沉悶的夏天。12日凌晨1點，2萬多軍隊突然開到德國東西柏林邊境，立刻開始了修築柏林牆的工程。
兩天後，這堵牆建成，它徹底將一個城市分為兩半，並成為美蘇冷戰的標誌。
1989年11月9日，全世界的電視觀眾目睹了在柏林上演的偉大一幕，長久以來作為東西方對抗最有力標誌的柏林牆最終被推倒了，有1%的東德公民湧入西德，他們與1961年因關閉邊境而被迫分離的朋友和親戚們再度團聚。
對於德國人來說，柏林牆所代表的不僅僅是冷戰，更是數以萬計小人物的故事。這些小人物在這堵牆邊，用自己的生命，造就了人類歷史上的一個傳說，這個傳說的名字，叫做「開放」和「自由」。
柏林牆的倒塌，是冷戰結束的標誌，也是人類追求開放和自由的代表。在企業管理中，有各種無形的「柏林牆」也在阻擋我們前進的步伐，推倒企業發展中的「柏林牆」，建設一個開放的無邊界的企業，越來越成為企業家們的共識。
我們處於一個開放的時代，一個信息化的時代，一切阻擋企業前進的障礙都要被掃除。企業家要打破行業界限，打破思維定式，建設一個無邊界的企業王國，就需要變革思維，無邊界思維應運而生。
哲學家尼采說：「有1000條路還沒有被人走過；1000種健康和生命的隱蔽島。人與人之大地仍是無量無邊，沒被發現。」當企業家們執著於發現一個新的市場、創造一種全新的商業模式時，他們就在努力把企業的邊界向無限處拓展。至於這種拓展是沿著行業的短頭還是長尾，都無關緊要，重要的是，我們正在用一種無邊界思維開拓我們的世界。
蒙牛集團創始人牛根生曾說，市場競爭，資源互動，一定是人無邊界，財無邊界，物無邊界，你中有我，我中有你。
在當前的市場競爭中，企業內部、企業之間已經沒有截然的界限。然而我們很多企業家，還立足單個企業的競爭，這已經遠遠不適應時代的需要。知識經濟的發展，使行業之間、企業之間的聯繫更加頻密，單個企業的競爭不再具有優勢，企業的競爭已變成價值鏈和價值鏈的競爭，企業家不但要追求單個企業的成功，更要使整個價值鏈有優勢。
正是立足整個經濟形態和行業趨勢的角度來觀察企業，我們才會發現，任何價值鏈上的利潤分配上都是不一樣的。比如，豬肉價格上漲了，生產和經銷豬飼料的企業就有利可圖，但是豬肉零售商的利潤卻沒有增加，因為豬肉價格雖然上漲了，但購買量卻減少了。所以對於企業而言，我們一定要立足價值鏈的角度去分析問題，這種思維角度必然改變我們的營銷模式、管理方法。
打破邊界，改變競爭方式，尋找資源整合的臨界點，從行業的角度思考問題，這種脫離條條框框限制的思維就是無邊界思維。一般的人根據常識，習慣於將「有邊界」等同於「封閉」，「無邊界」等同於開放。這其實是對無邊界思維的誤讀。任何邊界都是相對的，無邊界思維只是相對意義上的無邊界。當你立足一個企業時，無邊界就是要打破企業內部的堡壘限制；而當你立足一個行業時，無邊界就是要整合各個企業的資源，實現企業合作的無邊界。國美老總黃光裕說，「商界無域」就是這個道理，企業要打破狹窄的思維界限，從而拓展視野，使理念躍遷到一個新的層次。
無邊界思維要求企業家，在企業管理過程中實施無邊界管理，把組織打造成一個無邊界組織，從而在更大範圍和更深層次上整合資源，實現企業效益最大化。
通用電氣公司是首先打破企業內部部門限制的企業。跨部門的合作幫助通用創造了許多新產品。通用飛機發動機檢測部門的技術人員與醫療器械部門合作，將查驗發動機的材料疲勞狀況的技術用到檢驗人體上，便有了磁共振儀器。
深圳麗達包裝公司運用無邊界思維提高了速度和效率，該公司的上游原料供應商在麗達生產現場有自己的辦公室和員工，他們以最快的速度協調原料供應，保障麗達的最小庫存。
戴爾公司則運用無邊界思維將供應商拉到自己的系統中來。戴爾的上、下游供應商必須在信息系統上與戴爾完全對接，甚至使用戴爾的內部網路及軟體，這樣就保證了用戴爾的語言溝通，從而最大化地節省了成本，提高了效率。
蘋果電腦運用無邊界思維改變了產業規則。iPod和iTune讓蘋果電腦一躍成為音樂產業的重要角色並重新劃定遊戲規則。通過與摩托羅拉合作，蘋果電腦正向通訊行業跨界而行。
無邊界思維源於通用電氣前CEO傑克·韋爾奇的「無邊界管理」。無邊界管理打破了企業中森嚴的等級，以及溝通與交流的各種邊界，按照市場的要求，將靜態管理變為動態管理，從而使企業依靠扁平化的組織模式和無邊界的溝通方式，走上了靈活主動、不拘一格的發展之路。韋爾奇本人稱這種無邊界管理「像是科學上的重大發現一樣」。
韋爾奇的無邊界管理是從企業內部出發的，在知識經濟時代，企業不但要變革組織的內部結構，而且要整合企業外部的各種資源，實現信息、人才、顧客、供應商、銷售商的無邊界的溝通和流動。
在當今快速多變的市場環境中，企業要最有效地運營，就必須成為具有高度靈活性的無邊界組織，也就是要保持一種橫向的、縱向的或外部的邊界不為預先設定的結構所限制。這種無邊界組織充滿活力、富有進取精神，是創新與應變的土壤。
無邊界思維要求企業家擺脫束縛，因此是一種開放性思維；它同時倡導的是一種深度的資源整合，因此，也是一種整合思維；它要求企業家立足整體看待企業管理和發展中的問題，所以又是一種系統思維。
在無邊界思維的指導下，企業要以整合資源為中心，要不斷地變革，要通過流動來煥發企業的戰鬥力。企業的各種資源，在時間、空間和數量上的供給、獲取與配置能力的限制，構成了企業發展的瓶頸，無邊界思維就是要解決企業資源困境的難題，無邊界思維要求企業家做未來的建築師，它是網路經濟時代企業家面向未來的武器，是永遠流動的神諭。
傑克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年他入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間裡，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。韋爾奇是企業管理方面的大師，他提出並實踐的無邊界管理和無邊界組織的管理思想，備受企業家們的青睞。
韋爾奇執掌GE後一直在思索一個問題：如何能讓閃耀在公司僱員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？
通過不斷的思考和交流，韋爾奇認為管理應該打破官僚體制，實現一種沒有邊界的管理。這就要求企業家關起門來思考，走出門去交流。
韋爾奇喜歡用領導這個詞，而非管理。為了建立無邊界管理，韋爾奇主動徵詢員工的意見，甚至親自到現場與一線員工接觸了解他們的想法和建議。韋爾奇把這種做法定義為「深潛」，就是跟最基層員工在一起工作。
「深潛」保證了領導者能夠更廣泛地思考問題，而不是局限於部門經理們提供的建議。為了從一線員工吸取意見，韋爾奇不僅「深潛」，還實行「聽證會」制度，鼓勵每個員工暢所欲言，保持自己獨特的稜角，傾聽他們的發言，集思廣益。
正是因為運用無邊界管理，韋爾奇領導的通用，溝通沒有阻塞。例如他發現公司某個環節出現了問題或有了一大筆交易，這時意見不統一，韋爾奇就到會議現場跟大家一起無拘無束地研究，中間甚至開玩笑或罵人，有時甚至不需要紙和備忘錄。在這個無拘無束的過程中，誕生了很多好的點子和思想。
韋爾奇為了進一步推進無邊界管理，創立了一個「公司行動集團」（業務拓展部），以促進員工堅持不懈地分享各自最好的思想。業務拓展部聘請外腦擔任總負責人，由20名左右的MBA組成。業務拓展部不僅要促進新理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念。業務拓展部不僅傳播思想，也在管理實踐中創造出自己的思想。「每天發現一個更好的辦法」是當時GE最流行的口號。
無邊界管理使企業的每一位員工都可以為企業的發展獻計獻策。有一位員工的想法，使GE受益匪淺。當通用公司實施「數一數二」戰略時，他尖銳地指出：這個戰略可能阻礙公司的發展，壓抑新的成長機遇。這位員工認為，通用的管理人員，為了使他們所負責的領域處於「領先」地位，就會把市場定義得非常狹窄，這樣雖然他們保持了「數一數二」的位置，公司卻將遭受重大損失。故此，需要不斷地對現有市場進行重新定義，以不斷擴展市場外延的辦法，迫使每一個人以全新的態度看待企業。韋爾奇對這個新思想非常贊同。他要求通用的每一個子公司都必須重新定義他們的市場範圍。結果，1981年GE給出的