中國傳統文化中有很多與借有關的成語、俗語、故事，如「借刀殺人」、「借力打力」、「借腹生子」、「借屍還魂」、「借花獻佛」、「草船借箭」等，這些文化遺產體現出中國古人獨特的智慧和謀略。
借勢思維正是基於這種智慧和謀略的一種思維模式。
日常生活中人們常說「傍大樹」、「抱粗腿」之類，體現的就是一種借勢思維。所謂借勢思維就是，作為弱者或者作為後來者，為了實現自己的目標，而藉助強者或先來者的一種思維方式，簡單點講就是「站在巨人的肩膀上」，通俗點說就是「只要是快車，不妨搭一程。」借勢思維強調的是：作為弱者，尋找比自己更強大的一方，藉助他們的實力與勢力，使得自己也能夠擺脫弱小的地位，得到別人的關注與尊重，並實現作為弱小者無法實現的目標；作為強者，尋找自己的合作夥伴，互相借勢，從而形成強強聯合的局面，實現自己獨自無法實現的目標。
作為弱者，運用借勢思維，可以快速擺脫弱勢地位；作為強者，運用借勢思維，可以有效地整合資源，實現強強聯合，提高資源利用率。企業家要善於運用借勢思維，無論在戰略決策上，還是在營銷執行方面，借勢都是最大化地利用資源，以有限的投入，獲得超值的回報。
綜觀全球商界精英，很多企業家都是運用借勢思維的高手。他們在自身實力弱小時，藉助強者的力量，迅速崛起，典型者如比爾·蓋茨治下的微軟；作為強者，為了實現目標，主動與強者聯合，從而成為數一數二的行業領導者，典型者如楊元慶領導的聯想；有些企業家，在企業發展的不同階段，分別採取不同的借勢策略，典型者如牛根生領導的蒙牛；有些企業，充分向名人借勢，從而取得了驚人的營銷業績，典型者如法國企業界推廣白蘭地的商業行動……他們採取不同的策略和方法，實現了自身目標，演繹了一幕幕商業戰爭的借勢大戲。
作為電腦行業的領導者，IBM的龍頭老大地位由來已久，然而，誰也不會想到，20世紀80年代，IBM的一個決策，會使微軟這樣一個小公司，一夜之間成為計算機軟體行業的霸主。微軟正是依靠「傍大樹」的方式，借勢成功，幾乎將原來的老大IBM徹底清除出局。這一戲劇般的借勢恩怨，堪稱當代商業競爭史上的經典案例。
正是IBM在1981年推出第一台PC時，選擇了微軟而不是其他人的操作系統，才使後者發展成為軟體行業的霸主。1986年，微軟公司上市時市值連10億美元都不到，而IBM當時的市值卻高達930億美元。18年後的2004年，微軟的市值高達2800億美元，而IBM的市值僅為其一半，為1460億美元。單從市值角度考察，1986年的微軟市值與IBM市值之比約為0.0108，而2004年的微軟市值與IBM市值之比約為1.9178。稍一比較就會發現，後一個比值竟然是前一個比值的177.6倍。也就是說，在與IBM合作的18年中，微軟發展壯大了177.6倍。
為了掌控PC發展和互聯網業務，IBM和微軟在計算機產業大戰中展開了激烈較量。結果是，1993年，IBM一年就虧損了81億美元，創下公司自成立以來虧損的最高紀錄。
面對史無前例的巨大虧損，眼看著IBM將壽終正寢，「藍色巨人」卻一改歷史上的保守作風，緊急向外求援，於是對電腦毫不了解的「空降兵」郭士納從天而降，對IBM進行大規模的改革，最終走出困境，成為美國大型企業改革和轉型成功的經典案例。
IBM的一個決策，使微軟由一個名不見經傳的小公司成為軟體行業的霸主。微軟通過借勢，成功地實現了做大的目標；而IBM由於對市場行情的預期過低，對潛在的競爭對手疏於防範，幾乎將IBM推向深淵，幸好有郭士納，才不致留下「蛇吞象」的笑話貽笑大方。
毫無疑問，微軟是借勢成功的典型，沒有這次機遇，微軟可能將永遠淹沒在矽谷的企業森林中，而IBM則是失敗的典型，這教育企業家，和小企業的合作，必須有足夠的戰略上的準備，一招不慎，就可能犯致命的錯誤，從而貽害無窮。
聯想是中國計算機行業的翹楚，其領導者地位已很難撼動，探究聯想發展的歷程，不難發現，聯想在發展的各個階段，都運用了借勢思維。一個中國科學院計算機研究所下屬的小公司，成長為一個跨國集團，其成長的足跡，可概括為借勢一小步，成功一大步。當然，近幾年，聯想最引人注目的借勢行動是搭奧運會的順風車和收購IBM的PC業務。
聯想創立以來，借過中國科學院計算機所的勢，借過商務貿易的勢，甚至借過國際競爭對手的「勢」。2008年8月，中國將主辦第29屆國際奧林匹克運動會。這場全球最大規模的體育賽引起舉世矚目。按照慣例，TOP計畫（The Olympi的縮寫，譯為奧林匹克全球合作夥伴計畫）可容納的企業只有10家左右。經過細緻的戰略謀劃，聯想於2004年3月26日正式簽約國際奧運委會，成為TOP合作夥伴，從而與可口可樂、斯沃琪鐘錶、通用汽車、松下電器、麥當勞、VISA、恆康人壽、斯倫貝謝等國際巨頭並列為國際奧委會的全球合作夥伴。聯想的奧運戰略是典型的借勢思維的表現。
根據國際奧委會的規定，其合作夥伴在全球範圍內享有奧林匹克市場開發權，同時是奧運會、奧運會組委會、國際奧委會以及200多個國家和地區奧委會和奧運會代表團的官方贊助商。除此以外，從2005年1月1日起，大到聯想發布會和零售店面，小到聯想售出的機器和員工使用的名片，聯想都可以打上奧運會標誌，卻無須追加廣告投入。因此，聯想成為奧林匹克全球合作夥伴，意味著這家剛剛開始國際化的中國企業一下子可以獲得全球各國奧運組委會以及各國人民的信賴。這是聯想進行全球宣傳、品牌提升以及財富增長的絕佳機會——至少在品牌宣傳聲勢上要壓倒對手。2005年，聯想花18.5億美元收購了IBM在全球範圍內的PC業務，這場借勢收購策略在世界範圍內引起了廣泛討論。
聯想借勢奧運，搭奧運的順風車，使其品牌營銷迅速國際化，而它收購IBM的PC業務，則是借勢IBM的營銷渠道和技術實力，使其全球競爭力得以提高。對於試圖走出國門，實現國際化的中國企業而言，聯想是一個標準範本，其嫻熟的借勢思維技巧，明確的戰略定位都值得學習。
「得奧運者得天下」，這種說法一點都不過分。面對這場全球最大的體育賽事，任何一個企業都試圖搭上這趟順風車，聯想採取的是戰略借勢，這與它野心勃勃的目標密切相關。
其實借勢奧運這一手段，國內外各種企業，手段迭出，令人眼花繚亂。
1968年，當時還默默無聞的精工表取代了「歐米茄」，成為東京奧運會的計時器。精工表奧運借勢成功後，迅速成為世界頂級表品牌的代名詞。2008年奧運會將至，搜狐作為北京奧運會贊助商，和新狼、網易、騰訊等互聯網公司爭論不休，其核心問題就在於誰是借勢奧運的合法者，這也充分反映出向奧運借勢的重要性。
在2002年鹽湖城冬季奧運會上，百威啤酒公司的一家製造商以5000萬美金巨資買下了「奧林匹克」字樣和五環標識的使用權。而令這家公司沒有想到的是，它的競爭對手，一家小釀酒公司卻僅僅在自己的貨車上刷上了「2002年冬奧會非官方啤酒」字樣，就大大削弱了這家公司的營銷效果。這家小公司採取了逆向借勢的策略，成功地以小投入，獲得了大回報。
Google（谷歌）則更絕，它從來沒有贊助過奧運會，但是一有重大賽事，它就馬上改變自己的標識設計，打起奧運會的「擦邊球」。悉尼奧運會期間，Google讓自己的標識多了一個舉著火炬的袋鼠；2006年都靈冬奧會期間，Google的標識上又多了一個滑雪的卡通人。一點小小的創意，就使無數人誤以為Google是奧運會的贊助商。
可見，無論聯想、搜狐、精工表、Google等，都試圖通過借勢奧運來提高自身品牌的號召力，這種借勢都是借形勢之勢，只有善於借勢者，才能成功。
蒙牛在創立初始，利用借勢思維，藉助當時市場老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借勢的好戲。
剛創業時，蒙牛人認識到，在自己的羽翼沒有豐滿之前，不能與牛奶業的領導者伊利展開正面交鋒，所以，蒙牛巧妙地通過「創內蒙古乳業第二品牌」的宣傳和「中國乳都」等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
蒙牛提出「創內蒙古乳業第二品牌」，表面上看，好像顯得沒有野心，不想做市場第一，成為霸主，但仔細分析，卻體現出牛根生領導的蒙牛團隊的高明之處。
在創業初期，蒙牛毫無疑問是弱者，內蒙古乳業的頭把交椅，鐵定是伊利，不僅在內蒙古，在全國，伊利都是第一品牌。那時候，伊