在軟體行業，有兩種基本的商業模式：一種是專有軟體模式，微軟等很多大公司都採用這一模式。它們向客戶出售操作軟體，但並不提供源代碼。這些大公司投入巨大，它們的軟體和升級服務都很昂貴。另一種是免費軟體模式，許多小公司都採用這一模式。它們以低廉的價格光出售軟體和源代碼，利潤主要靠不斷推出新版本軟體，但利潤空間有限，收入也不穩定。
紅帽公司是一家小軟體經銷商，其創始人鮑勃·揚仔細分析了這兩種商業模式後，認為不能「二選一」，而要開闢第三條路，將免費軟體模式中的產品低價特點和專有軟體模式中的高額服務利潤結合起來，創造了一種全新的商業模式——Linux操作系統的企業客戶市場，取得了巨大的成功。
鮑勃·揚不拘泥於固定的商業模式，通過思維創新，放棄了非此即彼的選擇，變革商業模式，從而獲得了成功。他這種獨特的思維方式就是整合思維。
我們經常困惑於這樣的問題：為什麼一流智商的人要給二流智商的人打工？為什麼很多知識廣博的人卻一事無成？為什麼很多沒有受過多少學校正規教育的人卻擁有高強的本領？
其實，根本問題不是知識的差別，而是思維方式的差別，一個善於變通、善於整合的人，即使知識相對薄弱，也可以成就大業。一個人的成功，並不是完全靠自己，更要靠整合各種資源，充分調動別人的積極性來完成。從這個意義上說，整合思維是一個成功的企業家和經理人必須具備的思維方式。
中國兩位軍人喬良、王湘穗出了一本書《超限戰》，被美國西點軍校列為學生必讀書。為什麼這本書如此受重視呢？原來這本書研究出一種新的軍事理論，叫超限戰理論，引起國內外的廣泛關注。超限戰就是打破傳統戰爭思維的限制，將軍事、經濟、政治、反高科技等各種手段和100多種戰法有機整合，創造了一種大規模的高度整體性的綜合作戰方式。這種理論的核心就在於整合戰法，打破界限，從而徹底改變了傳統的作戰模式。
超限戰理論是運用整合思維的經典，它給企業家提供了很多啟示，如果企業家只是機械地關注自己的企業，片面地思考某一方面的問題，這個企業就很難成為成功的企業。
成功的企業家大都具有很強的整合思維能力。他們思維開闊，思考問題的角度獨特，能夠把截然對立的兩種觀點和模式有機地統一起來。在碰到觀點衝突時，他們不是簡單地進行非此即彼的取捨，而是另闢蹊徑，提出一個新思路：既包含了原先兩種觀點的內容，又比原先兩種觀點勝出一籌。這種求同和綜合的過程就是整合思維的過程。
整合思維是一種現代思維方式，是系統思維的具體應用。這種思維目的在於尋找事物的相同點，反對那種一葉障目、不見泰山，只見樹木、不見森林的思維方式。整合思維要求企業家在面對市場競爭的過程中，要善於發現和選擇多種優勢要素，組合成優質系統，發揮系統的最大功能。
整合思維要求企業家善於尋求不同整合對象與本組織的利益共同點，構建一種對各類整合對象都有吸引力和向心力的利益目標，達到相依相存、共生共榮的目的。
整合思維的實質是優勢資源的互補，這種資源既包括物質資源，也包括知識資源，就是一切可被利用的資源都是整合思維的整合對象。
格蘭仕是善於運用整合思維的突出代表。一提起格蘭仕，人們的第一印象可能就是價格戰。格蘭仕被稱為「價格殺手」、「價格屠夫」。「價格戰」是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，格蘭仕將「價格戰」發揮到了極致。很多人把格蘭仕的價格戰片面理解為格蘭仕的低成本戰略，其實，低成本只是結果，造成格蘭仕的低成本優勢的原因是其強大的資源整合能力。
格蘭仕不是第一家生產微波爐的企業，但是他們的專業化經營卻讓微波爐在中國得到普及，他們是如何實現低成本的？這種低成本背後包含著怎樣的企業經營思維？
1993年格蘭仕第一批1萬台微波爐正式下線，1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬台，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬台，市場佔有率已經達到471％。此後，格蘭仕高舉降價大旗，前後進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％～40％。格蘭仕的降價風暴使微波爐在中國得到了普及，讓中國老百姓提前十年用上了微波爐。格蘭仕為什麼能以那麼低的成本生產並且能獲利呢？格蘭仕依靠的就是虛擬擴張的資源整合策略。
眾所周知，打價格戰必須有成本優勢，而成本優勢的前提是產量規模的提高，從規模產量中獲取規模效益。規模擴大帶動的是成本下降，成本下降又引起價格下降，價格下降又直接擴大了市場容量，企業資金迴流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環正是格蘭仕一波又一波的價格戰的動力所在。
但是，按照一般的企業發展路徑而言，企業要擴大規模就必須增加企業固定投資，或者是新建生產線，或者是收購別的企業。在資金有限的情況下，很有可能造成一方面企業規模擴大不理想，同時，對企業現有的現金流又造成影響，一旦舉措不當，反而使企業陷入困境。
格蘭仕的降低成本的策略卻突破傳統企業發展思路，他們充分利用自身優勢，有效地整合了企業外部資源，從而既使企業規模得以擴大，又大大地提高了企業的價格競爭力。格蘭仕充分利用國內勞動力成本遠遠低於發達國家的有利條件，通過接收對方的生產線，並以大大低於當地生產成本的價格，給對方供貨。隨著搬過來的生產線的逐步增多，格蘭仕的生產規模也越來越大，專業化、集約化程度也越來越高，成本也就大幅下降了。這樣做，並沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為它克敵制勝的不二法門。格蘭仕的這種發展策略就是虛擬擴張，通過優勢互補，有效地整合了資源，從而最大化地提高了資源利用率。
梁慶德運用整合思維，整合優勢，「虛擬」出了自己的生產線，使格蘭仕走上了快速發展之路。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕起初並沒有這個生產線，只好分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說：「你把生產線搬過來，我們幫你干，然後8美元給你供貨。」日本的企業倍感煎熬，這時，梁慶德又對日本企業說，「你把生產線搬過來，我們幫你干，幹完後5美元給你供貨。」現在，格蘭仕微波爐變壓器的成本僅為4美元。梁慶德的算盤非常明確，我們的優勢是低成本的人力資源，而歐美企業的技術和生產線顯然要優於我們，那我們彼此合作，優勢互補，從而最大化地降低了成本，而格蘭仕也零成本獲得了生產線和技術。
不僅如此，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當於歐美企業的6～7條生產線的產能。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，並且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本領先優勢。
隨後，格蘭仕進一步整合國際資源，從元配件到整機，全方位與跨國公司展開合作。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關係，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕製造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產製造方面同樣達到了國際一流水準。
格蘭仕這種虛擬擴張的策略突出體現了其特殊的資源利用方式，這種整合思維的運用嫻熟使人嘆服。一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。
這種通過合理整合全球資源的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地規避了市場風險，使格蘭仕順利地實現了資本、市場的同步擴張。
格蘭仕老總梁慶德對這種整合思維有自己的理解：「這個看似很簡單的策略背後是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。」格蘭仕有個理念就是：「不管做任何產業，都能夠做到燒鵝味道、豆腐價格，你肯定有競爭力，肯定有市場。」格蘭仕的競爭力來源於低成本，而低成本來源於強大的資源整合能力。正是因為格蘭仕的擴張思維的獨特性，成就了它價格屠夫的地位，在一波一波的降價風潮中，格蘭仕長袖善舞，這種遊刃有餘的整合思維，的確值得企業家學習