一次，「酒店大王」希爾頓在蓋一座酒店時，突然出現資金困難，導致工程無法繼續下去。在沒有任何辦法的情況下，他突然心生一計，找到那位賣地皮給自己的商人，告知自己沒錢蓋房子了。地產商漫不經心地說：「那就停工吧，等有錢時再蓋。」
希爾頓回答：「這我知道。但是，假如老蓋不下去，恐怕受損失的不只我一個，說不定你的損失比我的還大。」
地產商十分不解。希爾頓接著說：「你知道，自從我買你的地皮蓋房子以來，周圍的地價已經漲了不少。如果我的房子停工不建，你的這些地皮的價格就會大受影響。如果有人宣傳一下，說我這房子不往下蓋了，是因為地方不好，準備另遷新址，恐怕你的地皮更是賣不上價了。」
「那你要怎麼辦？」
「很簡單，你將房子蓋好再賣給我。我當然要給你錢，但不是現在給你，而是從營業後的利潤中，分期返還。」
雖然地產商老大不情願，但仔細考慮，覺得他說得也在理，何況，他對希爾頓的經營才能還是很佩服的，相信他早晚會還這筆錢，便答應了他的要求。
在很多人眼裡，這本來是一件完全不可能做到的事，自己買地皮建房，但是最後出錢建房的卻不是自己，而是賣地皮給自己的地產商，而且「買」的時候還不給錢，而是從以後的營業利潤中來償還。但是希爾頓做到了。
為何希爾頓能夠創造這種常人覺得不可思議的奇蹟呢？
原因就在於他妙用了一種思維方法——系統思維。系統思維告訴我們，事物之間不光是一種競爭關係，也是一種相互依存的關係。希爾頓正是把握了他與對方並不只是一種簡單的地皮買賣關係，更是一種系統關係，這種關係決定了買賣雙方處於同一利益系統中，彼此都是同一條船上的螞蚱，因此，合作共贏才是最好的選擇。
系統思維的思維方式源於20世紀的重要理論——系統論。
系統論是20世紀思維科學發展的重大理論，其創始人為奧地利著名學者貝塔朗菲，他廣泛吸收前人的研究成果，創立了一般系統論。系統論與控制論、資訊理論一起，被稱為「三大論」。
系統思維正是借鑒了系統論而形成的一種邏輯抽象能力。生物學中有生態系統，是指一個能夠自我完善，達到動態平衡的生物鏈。系統一般是可以封閉運作，可以自我完善，並且能夠動態平衡的集合。
系統思維，簡單來說就是對事情通盤考慮、全面思考，不只就事論事，要把事物作為一個整體系統來研究。系統思維蘊涵著豐富的方法，它要求我們在考慮某一問題時，不是把它當做一個孤立的、分割的問題來處理，而是當做一個有機關聯的系統來處理。
系統思維就是根據對象的系統特徵，從系統整體出發，著眼於系統與要素、要素與要素、系統與環境之間的相互聯繫和相互作用的關係，採用系統分析方法，以期獲得最大化利益的思維方式。系統思維不但強調企業要看到企業內部的資源配置，更要重視企業外部的關係。尤其在當代社會，知識經濟把整個社會連接為一個大系統，存在於這個大系統的任何一個子系統，都必須給自己明確定位，都不能孤立地看待經營管理問題，而要建立企業自身的利益共同體。
當代的企業競爭，是一種全球化競爭，很多企業為了應對全球化的競爭風險，主動建構利益系統，從而大大增強了企業競爭力。海爾與三洋、TCL與松下、TCL與飛利浦之間，都建立了合作關係，它們是基於市場與技術的優勢互補利益關係。對於海爾來說，與三洋的合作可以提升其國際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多在於利用TCL的龐大營銷網路，釋放TCL過剩的和相對低效率的營銷網路資源。這些利益共同體之間，無論是從行業還是市場來說都屬於原定的競爭對手的關係，它們為了應對挑戰、尋求共同優勢而聯合到一起，從而變對手為隊友，重新建立新的利益系統關係。利益共同體是一種系統，與具有互補競爭優勢的夥伴建立聯盟，通過彼此協作取得相互的利益。
有些利益共同體之間沒有競爭關係，也沒有行業關係，但是合作雙方的競爭優勢合併以後可以形成共同利益優勢。國內的比如格蘭仕，聯合其他企業，形成營銷聯盟，這些企業大多與格蘭仕沒有競爭關係，但和格蘭仕的合作，可以大大提高產品的市場覆蓋率，因此，他們之間就形成了一種利益共同體關係。
企業家運用系統思維，就能突破原有的行業界限和企業差別，而把眼光集中在資源的整合上，凡是能為企業所用的資源，都可以利用。打破行業限制和思維禁錮，從而不再局限在企業內部這樣簡單的小系統中，而是從市場競爭的大系統中汲取資源，從而為自身的發展提供動力支持。
當然，作為企業，處理好企業內部的小系統的關係，也至關重要。
華為公司認為，將員工利益與企業長期利益結合在一起，能增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切度和管理的參與度，形成具有競爭和激勵效應的科學的分配製度。員工每年從企業所得利潤中，可以獲得非常高的分紅回報，特別是從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎以翻番的速度增長，員工的股權回報率最高時達到100%，即使在發展速度放緩的2002年，員工的股權回報仍然維持在20%左右。華為公司的全員持股，使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運作的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支並創造利潤，他們知道，在華為獲得的每一分錢的利潤中，都包含了自己個人的一部分。
可見，華為公司正是把員工納入整個利益共同體中，才能提高員工的主人翁精神。系統思維作為一種邏輯思維能力，要求企業家在戰略上要關注系統的整體利益，從系統的角度出發，應對市場競爭，進行企業管理。從這個思維視角來看，系統思維要求我們將企業置於宏觀的利益環境下，正確處理企業與企業、企業與競爭對手、企業與員工、企業與顧客之間的關係，並進而建立一種共贏的利益共同體。在這種利益共同體中，一榮俱榮、一損俱損。
從企業自身的系統來看，企業也要把握好系統中的要素關係，尤其是影響系統的關鍵要素。
任何系統，都由各種各樣的要素構成，每個要素都對系統有一定的影響，但因為各類條件的限制，對系統起著主導作用的因素也不同。所以，企業家在處理問題時，應該明確系統中的關鍵要素。
如何找到關鍵要素呢？我們首先要做的就是明確一切有影響的要素，對各要素考察周全和充分，將各個要素按照發揮作用的大小劃分，從而找到影響系統的關鍵要素。
關鍵要素往往對結果產生巨大作用，是解決問題的關鍵。
鮑羅·道密爾是運用系統思維，抓住關鍵要素解決問題的高手。
道密爾在美國工藝品和玩具業中享有盛譽，是傳奇性的人物。1945年，這位21歲匈牙利青年，身上只帶了5美元到美國闖天下。20年後，他成為百萬富翁。
道密爾初到美國的18個月，就換了15份工作，有些甚至是別人夢寐以求的。這在別人看來是無法理解的，但道密爾覺得，那些工作，除了能維持生存外，都不能展示他的能力。
通過當推銷員，他獲得了人生的第一桶金。
隨後，他用自己所掙的錢收購了一個瀕臨倒閉的工藝品製造廠。當時道密爾只提出兩個條件，不負責工廠舊的債務，他接手以後的虧損由他自己負責。另外，儘管他只佔有工廠70%的股份，但這個工廠將來如果掙了錢，他的利益要佔90%。
一年後，這家工廠起死回生，獲得了驚人的利潤。
道密爾是怎麼成功的呢？原來，他接手工廠後，首先仔細研究公司的每一項作業程序，由定價、消耗到銷售，由生產到管理，把每一項缺點記錄下來。他對這些可能導致工廠虧損倒閉的要素進行排列分析，確定哪些是不合理的、哪些是可調整的，然後，他針對這些缺點進行了一系列的調整。通過對一系列因素的比較和測算，道密爾最終得出結論：工廠倒閉的主要原因在於管理成本太高和產品定價太低。
針對這一結論，他採取了行動。首先，要降低管理成本，他就必須裁減大批職員。道密爾把留下來的管理人員的工作量加倍，薪水也加倍，以與工作量相適應。這些留下來的人，由於待遇提高也增加了責任心。
其次提高產品價格，以此來增加贏利。
許多人認為道密爾倒行逆施，怎麼可能通過加價來吸引更多的顧客呢？但道密爾並非盲目採取這個措施。在加價前，道密爾先加強服務質量，以減少顧客的埋怨，改變消費者對公司的看法，讓他們覺得物有所值。當時機成熟時，才加價。而道密爾加價的理由也很簡單：「我賣的不是日用品，消費對象並不是那些為一毛錢斤斤計較的家庭主婦。只要產品精美、服務周到，客人不會在乎貴幾毛錢。工藝