古老的阿拉伯世界流傳一則充滿智慧的故事。
有位老人死後，留下一張遺囑給他的三個兒子：他的財產是十七隻駱駝，按照這樣的方式劃分，大兒子可以得到一半數量的駱駝，二兒子則是三分之一，三兒子則是九分之一。
但是這樣的話，問題並不好解決，十七隻駱駝不能整除於二、三或是九，結果是勢必要將兩隻駱駝宰了分屍才可以。可死駱駝又不值錢，三兄弟為了這個問題大傷腦筋，鬧得不可開交。
最後，他們請德高望重的族長來裁判。族長了解情況後，想了想告訴他們，為了使三兄弟和睦相處，他決定再送他們一隻駱駝，以湊成十八隻。
這樣，老大就得了九隻駱駝，老二、老三則分別拿到六隻和兩隻。
頗為有趣的是，三兄弟的駱駝加起來還是十七隻，多的那一隻，仍舊回到了族長手中。
這則故事被收錄在各類腦筋急轉彎的書籍里。這位族長用什麼樣的方式解決了問題呢？顯然是增加了駱駝的數量，這種用加法的方式思考問題的思維，我們稱為加法思維；反之，則是減法思維。
對於企業家而言，加減法思維，並不是簡單的數據運算，而是一種戰略和謀略。在中國目前的市場經濟條件下，加減法思維，對於企業家如何進行企業戰略選擇及謀略改進，具有非常重要的意義。
加減法思維，首先涉及的是思維方法。加法思維和減法思維是兩種相反又相成的思維方式，它們既具有各自特點，又能夠充分統一。我們首先分別分析加法思維和減法思維。
1、加法思維
加法思維的前提是加法視角。加法視角就是認識問題的方式發散，既可以是數量的增加，也可以是範圍的擴大，甚至是不同事物的組合，從而產生新的功能。
在香港市場上，中國、泰國、澳大利亞的大米聲譽不錯。中國大米香，泰國大米嫩，澳大利亞大米軟。三者各有特色，各具優勢。但奇怪的是，三者都銷路平平，不見紅火。或許是特色太突出而難以吊人胃口吧。米商很發愁，思考如何改變這種狀況。
一天，米商突發奇想，將三種米混合起來如何？自家試著煮著吃，味道好極了。他如法炮製，自己「加工」出「三合米」，誰知得到了人們廣泛的認同，贏得了一片好行情。人們說，這種米去掉三種大米突出的特色，又兼有三種共同的優點。
三米合一，十分簡單，卻耐人尋味。它的神奇之處在於共生共存，取長補短——三優相加長更長，三短相接短變長；三者雜處，長處互見，短處互補。
其實，人們運用這種思維方式進行廣泛的創新。比如雞尾酒是多種酒的混合、醬醋辣的三味合一的調味品、農業上的複合肥、醫藥上的復方葯……
很多時候，人們發現，充分利用各種事物之間的優勢互補，通過一定方式的加法，可以產生一種新的事物，比如文摘類刊物的出現。
第一次世界大戰後，美國人沃利斯面對越來越多的報紙雜誌，產生了將各種報刊中最優秀文章的精華彙集在一本刊物里的想法，並很快付諸實施。《讀者文摘》創刊後，深受歡迎，獲得巨大成功，僅在美國就發行達近千萬冊，並翻譯成10多種文字發行。這種辦刊方法也為他人所效仿，在我國，目前此類報紙雜誌已有數十種，最著名的就是《讀者》雜誌。
作為一種思維視角，加法思維使簡單事物變得複雜化，單一功能複合化，從而產生一種複合的作用。但是，一旦事物的數量增加到一定程度，也會產生一系列問題。
2、減法思維
與加法視角相反，減法思維則是將複雜事物簡單化，減法視角就是將多樣功能專一化。
派克先生原來是一個銷售自來水筆的小店鋪的店主。他每天凝視著那些待售的筆發獃，真想製造出質量更高的筆，但是他無從下手。
終於有一天，他豁然開朗，把這一問題分成若干部分進行思考：從筆的成分構成、原料組成、造型、功能等多個方面分開分析，並對現有筆的長短處進行綜合分析。如從筆的構成方面分析，就可將之分為筆桿、筆尖、筆帽等，這幾個方面又可以進一步細化。如筆帽從功能方面分析，就有旋擰式、插入式、流線型等。
最後，他對筆進行改進，其發明的流線型、插入式的筆帽結構獲得了專利。
這就是世界著名的派克自來水筆的由來。
派克筆的成功給我們很大的啟示：和我們許多人一樣，派克先生在開始進行研究時，也是一籌莫展，不知從何處入手。但是，他將筆的各種要素進行分解研究，這樣就很清晰地找到了下手的著力點，終於取得了非凡的創新成就。
加減法思維是一種重要的思維方法。「加一加」、「減一減」，是創新思維的重要方法。將有限的資源進行充分整合，對煩瑣的事物進行簡化，從而提升效率、增加收益。
但是，對於企業家而言，加減法思維就不僅僅是一種思維視角，還是一種謀略。
學者吳稼祥在他的《智慧算術——加減謀略論》一書中將加減法定義為：所謂加法，就是自我發展，以及增加、擴展或組合對自己有利的正面因素的方法，包括通過學習增加知識的方法；所謂減法，就是削弱對手，以及消除或減少對自己有害的負面因素的方法，包括消除偏見，戒除不良嗜好等，把自己還原成完好狀態的方法。
毫無疑問，加減法都試圖用最少的資源，產生最大的利益。從企業管理層面講，加減法的內涵得以擴大，比如企業業務量的擴大或減少，所從事的行業的增減等，都可以看做是一種加減法。企業家是選擇加法還是減法，以及加減法組合使用，都要視企業發展的階段和市場環境而定。
中國的企業家，在20多年的發展歷程中，做加法的多，做減法的少，做加減組合的就更少。結果是，在做加法的過程中，大量企業悲壯地成為多元化進程中的先驅，我們以前所熟悉的一些明星企業如春都、太陽神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作為企業家，對多元化不可不察。萬科是中國企業中做減法最成功的企業，王石所表現出的理性和冷靜的企業家精神，為減法思維做了一個有力的註腳。
曾幾何時，春都以「會跳舞的火腿腸」紅遍大半個中國，市場佔有率最高達70%以上，資產達29億元。
然而，幾年之後，這家明星企業便跌入低谷。上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，並且欠下13億元的巨額債務。是什麼導致了春都的隕落？
1984年，國家取消了生豬的統購統銷政策，肉聯企業被強行推向了市場。面對巨大的政策機遇，春都的領導者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產線，投資上馬火腿腸生產項目。1987年8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。
政策空間和時代機遇使春都迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益。春都火腿腸的生產能力在短短几年間猛增了100倍，生產線由7條增至109條，生產規模由不足萬噸擴大到年產20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。
到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。
成功來得太快，使春都的經營者開始盲目多元化。
1994年下半年，春都在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家企業，使經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多業態並舉的道路。這些企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，且投資時間又很集中，春都開始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已經沒有可用的周轉資金，主業基本停產，虧損數億元。這個昔日的明星企業日薄西山。
更為嚴重的是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼裡，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科葯、心臟葯、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。
事實上，多元化未必錯誤，但缺乏戰略推進次序的多元化以及缺少對企業發展階段認識的多元化，所破壞的正是企業的核心競爭力，是對脆弱的企業品牌和價值的弱化。盲目的多元化，追求數量上的做大，而忽略質量上的做強，必然導致企業家將一種戰術選擇無限放大為一種戰略追求，這正是春都覆亡的教訓所在。
郎咸平通過研究發現，世界500強企業中，真正多元化的企業只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，還是與主業密切相關的業務多元化。我們中國的企業，動不動就跨行業，這種多元化既十分危險，也十分脆弱。所以，對於大部分企業而言，做加法本身還是有難度的。
1984年萬科成立