二戰結束後，美日的航線主要由美國航空公司控制，對於日航來說，要想發展自己的業務非常艱難。為了改變生意冷清的狀況，日航高薪聘請美國飛行員，購置一流的飛機，嚴保飛行安全和設施的先進，但由於競爭對手也採取了同樣的措施，所以日航在競爭中仍處於劣勢。
如何改變這種現狀呢？
日航決定從改善服務為突破口：世界各大航空公司的服務都大同小異，如精美的食物、和顏悅色的空姐、彬彬有禮的服務……
但如果日航能夠在飛機上展現日本的傳統文化，不就能吸引好奇的西方乘客了嗎？
於是，日航經過精心設計，讓空姐身穿各種款式的和服，在飛機上向乘客展示日本的茶道；在送餐時以日本女性特有的溫柔指導乘客怎樣用筷子；為乘客服務時以日式鞠躬表示禮貌……
這些充滿了濃郁日本風情的服務方式，果然引起了西方遊客對日本文化的濃厚興趣，一些原本沒有打算到日本旅遊的西方人，也紛紛乘坐日航的班機前往日本旅遊。日航通過改善服務，不與競爭對手拼硬體而贏得了市場。
日航和其他航空公司相比，既沒有硬體上的優勢，也沒有資金上的長處，他們如何在競爭中獲勝的呢？
顯然，他們沒有和競爭對手進行正面競爭，而是挖掘自身的優勢，把握自身的長處，以改善服務為突破口，從而改變了自己在競爭中的弱勢局面。日航這種主動開拓市場空白、不與競爭者競爭的企業經營思維就是藍海思維。
什麼是藍海思維呢？這得從一本著名的暢銷書《藍海戰略》說起。
《藍海戰略》是歐洲商業管理學院的金偉燦與莫伯尼兩位教授合著的最新學說。《藍海戰略》是有別於傳統競爭策略的另一種思維模式，作者認為，商業競爭的兩種形式，我們可以比喻為「紅海」和「藍海」兩種海洋。「紅海」是在現有市場空間的「血腥」廝殺，而「藍海」則不斷地開拓新的市場空間，不與競爭者競爭，以實現差異化和低成本目標。
他們的研究證明，任何企業都不可能永遠保持卓越，要改變這個企業宿命的唯一方法，就是運用差異化策略，開創無人競爭的新市場。
按照這種思路，在競爭激烈的當代商海中，產品若無法實現差異化，就會落入「紅海」的血腥價格競爭之中。
而「藍海戰略」所倡導的思維方式的關鍵在於「不與競爭者競爭」，在於探索還沒有被開發的差異化市場，以及還沒有被創造的消費者需求和服務。
毫無疑問，「紅海思維」是以價格競爭為核心，「藍海思維」則是以差異化和價值創新為核心。
紅海思維這種流血競爭的結果往往是市場愈來愈窄，公司的獲利越來越小，成長越來越慢，甚至萎縮。
而藍海思維探索的是尚未開發的市場和消費者內心潛在的需求，其市場空間在不斷地成長，公司的利潤也越來越大。
根據專家研究，在企業創始階段，往往有86%的精力用在「紅海戰略」上，僅有14%用在「藍海戰略」上——探索未開發的市場或科技；到了企業利潤顯著成長的階段，則有62%精力用在「紅海」，38%用在「藍海」；最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的精力投注在未開發領域的探索，此時花費在「紅海」的精力僅有39%，而用在「藍海」的則高達61%。
由此可見，企業要取得更大的成功，必須由血流成河的紅海競爭轉向碧海藍天的藍海競爭。
企業家要實現這種轉變，就需要改變思維模式，由紅海思維轉向藍海思維。
管理學大師彼得·德魯克認為，創新就是創造一種資源，創新就是要改變人的思維方式。從數學上講，「杯子里還有半杯水」與「杯子里一半沒有水」沒有任何區別，但是從思維方式上講，兩者就有本質的區別。對於管理者而言，如果看到杯子里還有半杯水，那就只看到現有的市場，只想著怎樣分配現有的蛋糕；如果看到杯子里一半沒有水，其實就是看到了市場的空白，看到了市場還可以被開拓的那一部分。
企業家的思維角度不同，自然會採取不同的策略和方式去應對市場，就會用不同的方式去創新。看到半杯水的企業，就會想方設法地爭奪市場份額，採取降價競爭就成為最有效的手段，這是中國當前很多企業普遍採用的手段；看到杯子里還有一半沒有水的企業，就會盡量避免競爭，盡量去開拓新市場，通過不斷細分市場來創造顧客。很多企業都採取這樣的方式來創新和參與市場競爭。簡單地講，企業家必須由傳統的紅海思維，轉向藍海思維，尋找企業發展的新機遇。
二戰時，法國為了防禦德軍入侵而澆鑄了堅固的「馬其諾防線」，防線也的確固若金湯，正面攻擊的德軍傷亡慘重，不能靠近防線一步。但是閃擊戰之父海因茨·古德里安將軍的坦克卻繞道比利時，另闢戰場，從比利時和法國邊界打開一個大洞，德國部隊如洪水般穿過阿登森林，包抄法國部分，並孤立了「馬其諾防線」。法國軍隊土崩瓦解，法國也淪為納粹德國的附屬國。
古德里安將軍的這種戰術，就是不與競爭者競爭，正面進攻不行，抄後路。
同樣，在日益嚴峻的全球化競爭中，一個企業越有競爭力，就越能在市場中處於主動地位。企業竭盡全力節約成本、提升效率，然而產品差異化日益困難，產品質量日趨一致，處於割喉殺價的「血腥紅海」中，企業將如何超越其他競爭對手？藍海思維告訴企業家，要改變思路，開拓新的市場空間，擺脫競爭對手，從而不與競爭者競爭，這一思維核心突出強調的是差異化。
差異化就是向市場或顧客提供具有獨特利益的產品和服務，這種產品和服務與眾不同，在一定的時段內具有不可替代性。有了這種差異，就能有效地迴避與競爭對手的正面碰撞和競爭；有了這種差異，就能使自己的產品在市場上獨樹一幟；有了這種差異，就能先入為主，在消費者中建立品牌忠誠度，就能提高競爭門檻，有效地阻止後來跟進模仿的競爭者。因此，不與競爭者競爭，就是通過差異化創造市場，差異化才能佔領市場，才能在競爭中立於不敗之地。
《藍海戰略》中講述了一個不與競爭者競爭的典型案例。
1982年，太陽馬戲團成立，決策者意識到自己沒有能力與當時的行業領導者玲玲馬戲團競爭，因此他們採取了「藍海思維」，開創出全新的藍海商機。
傳統馬戲團都是動物表演，太陽馬戲團取消了動物表演，既避免了動物保護團體的抗議，又大幅降低了企業成本。隨後，他們大膽創新，招募了一批體操、游泳、跳水等專業運動員，把他們訓練成專業的舞台藝術家；運用絢麗的舞檯燈光，華麗的舞台服裝，美妙動人的音樂，融合歌舞劇的節目情節，創造了前所未有的感官新體驗，這一創新，使太陽馬戲團擺脫了傳統馬戲團的桎梏，並迅速贏得了市場。
太陽馬戲團成立20年來，已先後在全球90個城市演出，吸引了4000萬名觀眾，利潤已經超過全球馬戲團第一品牌玲玲馬戲團經營一百年才會達到的水平。
太陽馬戲團沒有與市場的領導者玲玲馬戲團正面競爭，而是採取藍海思維，找到市場空白，從而開創出了全新的藍海商機。
可見，企業要開拓藍海商機，就要不與競爭者競爭，而要避實擊虛，重新發現市場，重新界定市場。
山西南風集團的成功就是充分運用了藍海思維，不與競爭者競爭。其生產的奇強洗衣粉年產10億多袋，從1997年以來連續幾年保持全國產量第一，打破了號稱世界洗滌行業四大品牌的寶潔、漢高、強生、聯合利華在中國市場的壟斷地位。為自己找到了巨大的市場發展空間。經過市場調查分析之後，南風集團避實擊虛，確定「農村包圍城市」的道路，避免在競爭激烈的大城市與優勢的國外品牌直接對抗，把廣闊的農村作為自己施展手腳的舞台，把廣大農民作為目標消費群。堅持以低價格、高質量的產品提供給老百姓，先後開發出30多個洗衣粉品種滿足不同地區、不同環境在農村市場的需求，深受歡迎。南風集團由此穩穩佔據了農村市場50%的份額，每年生產的奇強洗衣粉10億袋，有8億銷往農村。避實擊虛，不與競爭者競爭是南風集團成功的秘訣。
又如美國「七喜」汽水也是運用藍海思維成功的典型案例，它創造了「非可樂」的品牌定位，巧妙地把飲料分成可樂型與非可樂型兩大類，自己則以非可樂型的代表出現，從而避免了與行業霸主可口可樂的正面衝突，開闢了新的市場空間，在競爭中佔據了有利的位置，使之一躍成為市場上三大飲料之一。
藍海思維規避了紅海競爭中的白熱化競爭風險，擺脫既有市場競爭者，開創無人競爭的「藍海」，通過改變競爭疆界，使在原有市場中競爭力低下的企業，在新市場空間中迅速成長，並成為競爭的優勝者。
藍海思維所提倡的是一種嶄新的市場理念，即：企業要通過轉