科特勒如是說
國際市場營銷與國內營銷一樣，需要企業文化整合，市場調研、市場分析、市場細分、市場營銷組合、實行目標營銷等一系列營銷過程的戰略確定及戰術實施。在確定正確的市場定位後制定適當的營銷組合方案以滿足國際市場的需要，從而實現企業的利潤。國際營銷既要適應國內環境，又要適應國際環境，國際市場營銷比之國內市場營銷具有更大、更多的差異性、複雜性和風險性。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
全球營銷觀念（Global marketing cept）始於20世紀9年代，它是將一組國家市場視為一個單位，把具有相似需求的潛在購買者群體歸入一個全球細分市場，只要成本低，文化上可行，就制定謀求標準化的營銷計畫。
加入WTO後，中國經濟正在全面融入全球經濟，因而迫切需要加快全球營銷學在中國的研究、發展和傳播。
雀巢食品公司被認為是當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。1994年它在亞洲地區的銷售額達到了44.1億美元，成為該行業亞洲地區當之無愧的霸主。為了能夠維持並繼續擴大其領先優勢，雀巢公司主要從以下三方面著手：
首先，雀巢公司在很多國家有長期的戰略展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場，雀巢公司進行了長期的談判，在長達13年之久的對話之後，它才被獲准進入中國的黑龍江省，以幫助推動那裡的乳品行業。
在日本市場上，雀巢公司更是投入了大量的資金，它在日本僱用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業，其中包括按一定標準為雀巢生產食品的合同制生產廠家。所有這些都表明雀巢公司想在這些國家長久立足。
其次，通過延伸產品防止競爭者搶佔市場。為了滿足消費者的不同偏好，雀巢公司生產不同規格、不同形式、不同品牌的商品。這樣可以使雀巢品牌在貨架上佔據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國，雀巢公司將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，這一產品延伸策略收到了很大成效，年銷售增長15%，一方面擴展了自身產品的消費市場，另一方面也是對其他競爭消費的有力遏制。
最後，給競爭對手持續地施加壓力或採取報復策略。由於雀巢公司比其他公司更早進入亞洲的多數地區，因此在競爭上更佔優勢。自從19世紀80年代以來，雀巢公司就開始在日本市場上銷售產品，並於1913年在日本開設了第一家分支機構，隨後又在1933年建成其第一家工廠。
雀巢公司還能夠實現規模經濟並將其在整個亞洲的生產流水化。這樣它可以應付進入這一地區的大的零售業者的侵擾。不過在有些時候，雀巢公司也會面臨一些大的競爭對手的強有力的挑戰。正如其在泰國的一位經理所說：「在泰國，充滿了美國式的競爭。」
全球企業的經營是將整個世界視為單一的市場，使產品的設計，功能或款式均保持大致一致，並在這些產品的價格、質量和交貨等方面最佳組合的基礎上展開競爭。但在進行具體的全球性營銷時，會遭遇到許多國內營銷沒有或較少碰到的問題和風險。諸如不同的語言、風俗習慣；不同的計量單位；不同的貿易方式，支付方式；不同的法律；利率變化，匯率變化，政治風險等等。簡單歸結起來，可以從目標顧客、營銷環境和營銷管理問題等三個方面加以簡單論述。
1、目標顧客的變化。全球營銷將同時面對國內市場和國際市場，而各國的消費者的消費行為、特性、愛好、需求狀態是不同的。這意味著營銷者可以有更多的營銷機會，但一致的產品可能無法同時滿足大眾迥異的需求。
2、營銷環境的不同。雖然營銷環境因素均是政治、經濟、文化、技術、社會、法律等因素，但從構成這些因素的子因素來看，卻有很大的不同。如法律環境，全球營銷不僅要了解本國有關對外銷售、出口管制等方面的法律，還需要了解外國的法律和國際法，並且要充分利用各國法律間的不同，在全球最大可能地實現企業的利益。
3、營銷管理問題的複雜化。由於目標、環境的變化多而複雜，因此全球營銷中可能產生的營銷管理問題也將是多而複雜的。對營銷者而言，他需要更多更新的全球營銷知識與技能諸如語言問題、貨幣問題、信息問題、風險問題等，才能更好地制訂出全球營銷策略，實現企業的目的。全球營銷中常見的有以下問題：
高額外債。
政府不穩。
外匯波動。
關稅和其他貿易壁壘。
貪污腐敗。
技術剽竊。
調整產品和溝通信息的高成本。
科特勒如是說
一個全球公司在超過一個國家的市場上經營時，與純粹的國內公司相比，在研究與開發、生產、後勤、營銷和財務上擁有更多的成本和信譽優勢。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
國際市場營銷與國內市場營銷一樣，是從市場需要出發，制定適當的營銷組合策略，以適當的產品、價格、渠道和促銷手段，通過滿足國際市場顧客的需求，來實現企業的利潤目標。因此，國際市場營銷與國內市場營銷相比，其目的、手段、指導思想、功能等方面是相同的。
但是，國際營銷與國內營銷各自面臨的營銷環境，需要解決的問題，需要制定的戰略不同，二者還是有區別的，國際市場營銷有其自身的特點，企業在進行營銷時需要注意區別。
1992年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終於在法國巴黎開業了。由於之前在美國本土和日本取得的成功，迪斯尼的市場開發人員認為，只要將之前的經營模式套用在歐洲市場就行了。為了抓緊時間實施戰略，迪斯尼甚至沒有做歐洲市場的市場調研。
迪斯尼認為，歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比例計算，新建的樂園每年應該接納超過6000萬遊客才合理。同時，由於歐洲人休假的時間比美國人長，他們一定會在迪斯尼多停留一段時間，高檔的賓館和餐廳當然是必不可少的。
然而，所有這些數字的計算，並沒有通過詳細的市場調研，在主觀的推測後，迪斯尼便大手筆投資44億美元，佔據巴黎以東2000多公頃的土地，內部建有超豪華的餐廳和賓館。
然而，迪斯尼斥巨資建立的新樂園，營業結果遠遠不如預期。
首先，迪斯尼公司沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節儉。到樂園來的遊客中，許多人自帶食物，根本不在樂園吃住，即便住賓館的人，也不像美國迪斯尼的遊客那樣，一住就是4天。他們最多只會住兩天，許多遊客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結賬，然後再回到樂園進行最後的探險。
迪斯尼公司最初禁止遊客在樂園內飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，因為這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計畫。最後，迪士尼公司只得被迫取消這個規定。
迪斯尼公司還誤以為歐洲人不吃早餐，一個員工回憶說：「我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮減了早餐的供應規模，可是我們卻發現每個人都需要一份早餐。我們每天只準備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長。」一個如此大型的遊樂園卻因為早餐的供應而排起長長的隊伍，這不能不說是一個重大的失誤。
另外，迪斯尼公司發現遊客數量有高峰期和低谷期，而且兩者間的人數相差達10倍，但由於法國有關於非彈性時間的規定，他們不能在遊客低谷期減少僱傭的員工，這樣就大大地增加了支出費用。
……
儘管迪斯尼每個月都吸引近100萬名遊客前來觀光，儘管巴黎迪斯尼是讓歐洲人花費最大的遊樂園，但是，原來想像中的利潤卻始終沒有出現。到1993年9月30日，迪斯尼樂園已經虧損了9.6億美元。到1993年12月底，已經累計損失了60.4億法國法郎。
迪斯尼由於疏忽了國際市場的風險，盲目投資，最終失利也只能說是自食其果。由於國際營銷活動是在不同的國家進行，因此面臨的營銷環境比國內營銷更為複雜，企業必須理性看待。一般來說，國際化的企業面臨著政治、法律及外匯三方面的風險。
1．政治風險
包括三方面：目標國內部的政治風險，主要是指目標國國內政治的不穩定性、政策的不連續性、社會動亂及暴亂等；目標國外部的政治風險，如國界糾紛、戰爭威脅等；本國營銷活動與目標國目標產生摩擦而引起的政治風險，如本國企業的