科特勒如是說
一個生產者必須定期檢查和改進他的渠道安排。當渠道成員不能按計畫工作、消費者購買方式發生變化、市場變動或產品進入生命周期的最後一個階段時，便有必要對渠道進行改進。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
一些分銷商加入企業的渠道網路，成為企業的渠道成員，只是意味著這些中間商有權按照合約的規定來經銷企業的產品，而卻不能保證渠道成員有效履行分銷任務，尤其不能保證渠道成員之間應有的合作。對於渠道管理來講，促使渠道成員相互合作，解決渠道合作中出現的衝突和問題，保證各分銷商有效地完成公司的分銷任務，正是挑戰所在。
1998年3月，濟南商界七家大商場聯合拒售長虹彩電。其原因在於，商場認為：長虹產品質量差，售後服務跟不上，嚴重地影響了商場的聲譽，拖累了商場的收益。業內人士稱，真正起因是長虹對濟南地區的各個經銷商「政策」不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，於是就出現了這一「串通」行為。
儘管長虹及時採取了應對措施，但其品牌受到了嚴重損傷：很多消費者聽信了商家關於「事實真相」的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續了一個多月。
其實雙方之間的衝突關鍵還是最敏感又最複雜的利益關係。市場越來越難做。廠家和商家在各項費用飆升的同時，經營風險急劇增加。雙方都抱著將風險轉嫁給對方的念頭。類似的衝突還有很多：一些商家抓住廠家指望藉助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用。商家普遍拖欠廠家的資金，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就範。廠家在忍受「店大欺人」的同時，採取「兩條腿走路」的策略，一方面依託商家打開市場，另一方面著手營造自己的銷售網路，一旦羽翼豐滿，則斷然拋開商家，切斷合作關係。
針對以上在合作過程中不可避免的衝突，製造商需要加強對分銷渠道的管理。具體說來，可從以下方面做好渠道管理：
1．對分銷渠道成員進行選擇時，選擇適合分銷本企業產品的中間商，從而促進產品的分銷。
2．對分銷商進行嚴格的供貨管理，保證供貨及時，並幫助經銷商建立和理順銷售網路，使銷售及庫存壓力分散，從而加快商品的流通速度。
3．加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
4．保證經銷商的利益，在保證及時供貨的基礎上，為經銷商提供各種產品服務以及技術支持，妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
5．加強對訂貨處理的管理，盡量避免在處理經銷商的訂貨過程中的失誤而造成的發貨不暢。
6．加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障企業的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
7．對分銷過程中其他工作的管理，包括對經銷商的培訓；加強經銷商對公司理念及價值觀的認同，對產品知識的掌握與了解；同時注意協調各渠道成員之間的關係，處理他們之間的矛盾；以及對整個分銷渠道的協調與控制。
在對分銷渠道管理過程中，製造商要參與經銷商的經營管理工作給予一定的銷售支持，從而確保經銷商在對本公司產品的銷售上能夠投入更多的精力，與經銷商進行更緊密的合作，從而有效避免雙方的衝突。
科特勒如是說
製造商希望渠道合作，該合作產生的整體渠道利潤高於各自為政的各個渠道的利潤。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
垂直渠道衝突指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突，這種衝突較之水平渠道衝突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。雅芳與其經銷商就不可避免地面臨著類似的衝突。
雅芳在中國所實行的經營方式也並非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向於批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自於專賣店及專櫃。即使是彰顯雅芳「轉型最徹底」的6000家專賣店中，佔95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。
也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對鬆散的、以授權加盟為主的「超級組織」，其最大特徵就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。出於對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對於如何達到渠道的整體目標，各經銷商卻都會有各自的主張和要求。
作為中國市場中唯一一家取得直銷試點「牌照」的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場佔有率、彰顯直銷優勢，從而提高競爭力、實現其長期發展戰略。然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為「不祥之兆」，認為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……
作為上游的雅芳總部自然是希望保持直銷員與經銷商共存的局面，共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。然而，這似乎只是雅芳一相情願的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道衝突，考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。
雅芳與經銷商之間的衝突是典型的垂直渠道衝突。垂直渠道衝突也稱作渠道上下游衝突，一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不滿目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。這就導致了上下游之間的矛盾。
在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，還可能越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，這種另一方面又加劇了上下游渠道間產生矛盾。因此，包括雅芳在內的生產企業，都需要從全局著手，妥善解決垂直渠道衝突，促進渠道成員間更好地合作。
科特勒如是說
對渠道無論進行怎樣的設計和管理，總會有某些衝突。大部分衝突是失調的，問題不在於是否消除這種衝突，而在於如何更好地管理它。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
除了生產企業與經銷商的上下有矛盾，渠道同一層次的各經銷成員公司也可能存在著衝突。同一渠道模式中，同一層次中間商之間，可能為了爭奪市場而展開競爭，由此也就面臨著衝突。例如，某公司的特許經營商店太多，彼此間距離太近，使得大家的利潤都減少，自然相互之間也不可避免地存在著衝突。
雅芳，曾經是單層次直銷的代名詞。然而，經過一百多年發展的雅芳，已經完完全全像一家傳統的化妝品公司了，她飆升的業績以及品牌形象的提高，已經使得眾多的大牌化妝品公司把她當作一個真正的對手來對待了。專櫃、專賣店和超市，幾乎都有著雅芳的影子，而且都取得了不俗的業績。
雅芳讓渠道中不同的成員扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動範圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前，雅芳的銷售收入主要來自於商場專櫃與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。
然而，一直堅持「直銷」的雅芳，其直銷試點的展開卻將對這些專櫃與專賣店造成巨大衝擊，可能使目前分工明確的局面被完全打破。由於銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由於雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的「績效管理」制度，並推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型後可能帶走大量的店鋪消費者。這可能導致雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專櫃則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。
儘管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系是完全獨立於專賣店運作體系之外的，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營。然而，不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域範圍造成衝擊。經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域衝突而導致的新、舊渠道之間利益的衝突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道衝突的有效管理，將會是雅