科特勒如是說
商品的流通要求大量商品不斷滯留在各個流通環節中，形成儲存。對儲存的商品進行管理，能使商品庫存具有合理的數量，結構和分布，這對於加速企業資金流轉，降低成本具有重要的作用。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
在流通過程中，大量的產品會不斷地停留在流通的各個環節，形成商品儲存，這也是物流系統的兩大主要職能之一。加強儲存管理，對於加速企業資金周轉，降低流通費用具有主要的作用。
M公司是國內一家專門集銷售、研發、製造為一體的家電民營企業，2000年實現銷售收入約62億元，其企業的品牌價值106.8億，其核心優勢在於低成本製造、營銷網路的健全和銷售渠道的控制能力上。
M公司所生產的產品季節性很強，短短几年內其製造端就成為作業型的典範。97年前只有一個製造基地S，因M公司發展策略的需要，97年內在長江三角洲W市建造新製造基地，該市地理位置優越，經濟發展前景樂觀，原材料成本、製造成本、物流成本等相對比S製造基地低近20個百分點，加之W市給予M公司各種優惠政策。經過兩三年的運作，W製造基地定位為內銷產品生產地，S製造基地定位為出口主要生產基地，輔以輻射周邊9個省市銷售區域。2000年底追加投資後，W製造基地產能達到200萬，其產品可輻射全國22個省市銷售區域。
銷售市場的精耕細作讓M公司深刻的認識到二三級銷售市場與一級銷售市場已出現平分秋色的局面，銷售渠道也由原來的網路代理商為主變為了以區域代理商、直營商和分銷商為主的方式，傳統的倉儲定位正在發生深刻的變化，製造基地的「水庫式」倉庫已不再適應多批次少批量的市場需求，迫切的需要構建靠近銷售市場的物流配送中心，從而依託物流配送中心便利的交通環境來輻射二三級銷售市場，以快速的滿足客戶需求。因此，倉儲與各營銷中心一一對應的關係被打破，實行多對一的方式，即一個物流配送中心輻射多個營銷中心，因此在2000年初，總經理做出「專業配送、中心輻射」的決策，授權物流部牽頭組織裁倉和組建新型的配送中心工作。
商品儲存只是商品在流通過程中的暫時停留和聚集的一種經濟狀態。從系統的角度看，它的任務除了把商品保管好外，還應該為商品的進一步運動，實現向消費領域的轉移做好準備，使商品實體得以更快地、更有效地運行。所以有人還把儲存稱作是「零速運輸」來說明對倉庫實行動態管理的必然性。
科特勒如是說
供應鏈管理的起點要遭遇實物分配名著中正確輸入（原材料、組件和資本設備）過程；有效地把它們轉化成製成品；分發到最終目的地。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
企業從原材料和零部件採購、運輸、加工製造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念將企業的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計畫（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
夏普公司是一家總部位於日本大阪的全球化電子消費品公司，服務於分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇於開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的「新信息社會」。
但是，面對著競爭日益複雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化，特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
相關專家對夏普整個供應鏈進行了全面診斷後提出了對包括訂單管理、生產製造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，並結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的連接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大地提升了供應鏈上的價值。
另外，通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計畫體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。供應鏈管理就是要指對整個供應鏈系統進行計畫、協調、操作、控制和優化的各種活動的過程，其目標是要將顧客所需的適當的產品（Right Product）能夠在適當的時間（Right Time）、按照適當的數量（Right Quantity）、適當的質量（Right Quality）和適當的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即「6R」，並使總成本最小。
科特勒如是說
市場物流的總成本在某種情況下約佔產品成本的30%-40%。面對這種昂貴的無效勞動，毫不奇怪，專家們稱市場物流是「成本經濟的最後一道防線」。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
現在，越來越多的顧客強烈呼籲物流支持，而這無疑會增加供應商的成本。顧客希望廠家能頻繁送貨，需要更短的訂貨周期，希望貨物可以直接送到商店，而不是轉運到分銷中心。他們希望訂購的各種貨物放在一個貨盤中，而不是分開放置。他們希望得到更嚴格的送貨時間的承諾，需要符合標準的包裝、價格標籤和展示廳，等等。完善的物流越來越成為必備之需時，物流成本的控制也越來越成為難題。
世界上最大的傢具零售連鎖店宜家，能以低於競爭者20%的成本生產高質量的傢具。宜家的成本節約來源於其周密的管理體系，以及高效率、低成本運轉的供應鏈。這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特徵之一。
宜家嚴格地控制著物流的每一個環節，以保證最低成本。1956年開始推行至今的「平板包裝」，把所有的產品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度並且提高了運輸的效率，而且節省了大筆產品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心。通過科學的計算，宜家會決定哪些產品在本地製造銷售，哪些出口到海外的商店。同時，每家「宜家商店」根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。
半個多世紀積累下來的宜家經驗，它的成本節約秘訣總結有如下幾點：
1．公司大量購進傢具，從而獲得低價格；
2．傢具設計是「可拆裝」形式，從而運輸成本更低；
3．顧客自運回家，降低了送貨成本；
4．顧客不要求商店組裝它們的傢具；
5．宜家的觀念是薄利多銷。
市場物流已經成為企業營銷的一大挑戰。地理距離、人口密度、輔助性基礎設施都會影響市場進入的難易程度以及物流效率。尤其在我國，國土面積大且不利的地貌阻礙了交通網路的完善。中國在物流領域的開支占其GDP的15％，而美國僅佔10％。物流運輸占產品下線至進入貨架所需總時間的90％，構成產品20％的成本。
管理層已越來越關注於市場物流的總成本，這項總成