科特勒如是說
從市場學的角度看一個商業企業是否屬於批發商，從事的是否批發業務，關鍵是看其銷售對象的購買動機和目的。即使是同一企業，它從事的業務也可以同時覆蓋兩個方面。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
除了零售之外，不少企業的產品還面向批發市場。批發是供進一步轉售或進行加工生產而買賣大宗商品的經濟行為，專門從事這種經濟活動的商業企業稱為批發商。比如，商店出售毛巾給消費者屬於零售業務，而出售給賓館客房部門則屬於批發業務。
河南裕豐商貿的劉經理最初是小糊塗仙酒的經銷商，其後又代理過多個產品。近幾年來，白酒市場的競爭加劇，終端開發的成本增高，而企業則由於稅費的增加對經銷商的支持減小了，經銷商的利潤越來越薄。為了尋找較大的生存空間，劉經理決定向上游發展。
劉經理認為，做過十多個產品的經銷商，多年的經驗使他對酒類市場以及消費的需求有了較深的認識。同時資本積累、經驗積累使他有了量變到質變的條件。他認為自主開發產品不但可獲取更多的利潤，同時還可以針對不同的市場開發出對路的產品，使產品包裝、口感以及價位更適合地方特色。
2001年，劉經理找到當地一個酒廠，自己出包裝、品牌，並提出對酒質口感的要求，酒廠按要求調兌產品。劉經理認為剛剛轉型的經銷商的實力有限，不適合開發全國性品牌，而對於區域市場的精耕細作更適合。其一，因為運距短、運輸成本低。其二地方酒廠的產品口感多被地方所認可。其三是可以更好地發揮貼牌商在區域市場的網路優勢和資源的合理調配。在合理的營銷策略下，劉經理的酒廠取得了成功。
批發商也分不同的類別。按照批發商在進行商品交易時是否擁有所有權，可將批發商分為經銷商和代理商；按照批發商提供服務的範圍和程度，可將其分為提供完全服務和有限服務兩種批發商類型。
批發商不同於零售，它的特徵表現在如下幾個方面：首先，批發商一般處於商品進入流通後運動的起點或中間階段。因此在商品流通過程中，批發商始終表現為中間環節。其次，批發商較少注意促銷、氣氛和店址，因為他們的交易對象是商業顧客，而不是最終消費者。第三，批發交易通常大於零售交易，批發商所涉及的交易領域常常大於零售商。當然也有部分的例外。批發商熟悉市場情況，熟悉社會需求和各種複雜的銷售條件，有較豐富的市場經營經驗。因此，由他們經銷商品可以大大縮短商品流通時間，加速佔用資金的周轉。
製造商可以越過批發商將產品直接售給零售商或最終消費者。但由於批發商能帶來上述的種種效益，因此，只要當批發商能更有效地執行一種或幾種功能時，他們就會被製造商利用。比如當製造商規模較小，資金有限，無力發展直接銷售組織的時候；或者製造商雖有足夠的資本，但他們寧願將其資金用來擴展生產，而不願自營批發業務的時候，批發商就是他們最好的選擇。而且有時經營多種產品的零售商常常願意從一個批發商那兒購買有各種花色品種的產品，而不願直接從每個製造商那兒購買。
科特勒如是說
批發商應該明確自己的目標市場，而不能企圖為每一個人服務。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
批發商經銷時也需要按顧客的規模、顧客的類型，以及顧客所需要的服務或者其他標準，選擇一個特定的目標顧客群。在選定的目標顧客群里，找出較有利的目標顧客，設計有吸引力的產品，和顧客建立良好的關係。
輕紡市場的競爭愈加激烈。單就A市的窗帘布而言，輕紡城就有北市場、天匯廣場、聯合市場等三大市場，上千家經營戶在搶這塊「蛋糕」。面對窗帘市場如此嚴峻的形勢，許多經營戶意識到，要想在市場競爭中取得優勢，必須要明確目標市場，走細分的道路。而將窗帘布加工成成品批發，正成為一些經營戶實現這一目標的捷徑。
走產品深加工的道路，正成為輕紡城許多經營戶贏得新客戶、佔領新市場的有效途徑。天匯廣場一樓的鄭先生做的就是成品批發。目前，鄭先生的客戶已經遍布全國各地，甚至還有小量銷往莫斯科。鄭先生說，就輕紡城來講，窗帘成品批發是個新東西，不像面料生意，成本較大，它投資風險不大，受歡迎的多做點，不受歡迎的可以少做點。所以，他看好輕紡城在這方面的空缺，加上輕紡城在面料供應上的地理優勢，相信未來窗帘成品批發前景一定不錯。
隨著市場的發展，窗帘成品批發的利潤略有下降。但批發商們都知道，因為窗帘經銷屬於一級批發、廠家直銷，所以想要真正提高利潤，在增加樣式，給客戶更多選擇餘地的同時，仍需要從面料、花色等方面來提高產品檔次。
我國市場經濟發展到今天，競爭壓力正在考驗著所有的批發企業，該怎樣制定自己的營銷決策，確定目標市場、市場定位以及產品營銷組合，成為不少企業面臨的難題。
營銷專家提醒批發商，在批發經銷中也需要為定位一個目標市場，。加入公司的目標市場、市場定位是非常清楚的，那麼當A類業務在受到衝擊，就該用A1、A2去增加它的實力，保持差異化；如何使B類業務該成為企業的城堡？如何去使C類業務變成CA、CB、CC，不斷地豐滿它，擴大差異化，彰顯差異化，用走專業化道路的方式，最終才能在批發市場笑傲江湖。
科特勒如是說
今天，批發商正在重新研究應該經營多少品種最為適當，並且只選擇那些贏利較多的。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
批發商的「產品」是指他們經營的品種。批發商迫於巨大的壓力，花色品種必須齊全，並且要有充足的庫存，以便隨時供貨。但是這樣會影響贏利，因此批發商正在重新研究應該經營多少品種最為適當。
王某從業近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經是當地最大的酒水代理商，是廠家必爭的經銷商。用王某的話說，「當時每天接待廠方代方都忙不過來」。有的廠家為了進入該市場，不惜給王某非常優厚的支持。
王某認為，現成的網路，多一個產品總會多一份利潤，況且廠家的支持這麼大，市場做不起來也沒有任何風險。於是，經營的產品越來越多，隨之導致精力也越來越分散，服務質量下降。不溫不火的新產品挫傷了業務員和分銷通路的積極性，而且，由於代理了競爭性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對王某的支持力度，導致主力產品銷量下滑。最終，隨著一些新型經銷商的崛起，強勢品牌的廠家紛紛轉移目標。最終，王某僅有一些小品牌的代理權，而暢銷品牌只有從別的總經銷商手裡拿貨了。
由於經營思路不清晰，盲目貪圖利潤，王某對於自己的經營品種沒有準確的認識與把握，最終將自己好不容易做大的市場也失去了。
王某所面臨的問題，也是現在不少經銷商同樣面臨的問題。不少的批發商，在選擇自己經銷的產品時。沒有清晰的營銷規劃，對所經營的品牌和合作的企業，不看市場，只看廠家的支持，產品線求大求全，最終因為沒有集中精力經營主力產品，導致傳統型經銷商走向沒落。實際上，反觀成功的經銷商，很多發展迅速的新型經銷商都是依託一兩支主力產品，且產品之間有較強的互補功能。而生意平平的傳統型經銷商，往往是產品應有盡有，雜亂無章。因此產品品種不是越多越好，只有精化互補才是王道。
科特勒如是說
在與顧客建立良好關係的過程中，何種服務最為重要，哪些服務可以取消，哪些應該酌收費用。這裡的關鍵是找出一種被顧客視為是有價值的獨具一格的服務組合。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
與零售服務策略一樣，批發商的服務策略也關係著其下渠道的發展。現在市場競爭越來越激烈，批發商為爭取更多的客戶，競相在服務上「討好」下級渠道。但是，免費服務的提供又不能無限度，必須是在批發商們自身能夠承受的合理範圍之內。面對這樣的競爭態勢該採取何種服務策略才是最佳的選擇呢？沃爾瑪創辦薩姆批發俱樂部是其實施服務差異化的產物。
定位差異化強調的是與競爭對手不同，而服務差異化則強調的是顧客的不同。由於我們面對的每一位顧客是有差異的，想要以一種服務水平讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因此，企業實施差異化戰略，對重要顧客的認同也會不一樣。
每個企業都會因其差異化戰略而確定其重要的顧客群。進入20世紀80年代，薩姆·沃爾頓發現一些批發商以低於沃爾瑪的價格出售商品，這些批發商的一般管理費用很低，利潤可以壓低至5%-7%，遠遠低於折價零售商的22%水平。