科特勒如是說
我相信在許多國家，製造商和零售商的力量對比都正在發生變化，零售商的力量日漸增長。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
什麼是零售？我們都知道沃爾瑪公司、國美電器，也知道雅芳、惠普的代理商們，本地的假日旅店，以及為病人治病的醫生。這些都屬於零售行業。
零售包括將商品或服務直接銷售給最終消費者供其非商業性使用的過程中所涉及的一切活動。任何從事這一銷售活動的機構，不管是製造商、批發商或者是零售商，都進行著零售活動。至於這些商品或服務是如何出售的（是通過個人、郵售、電話或者自動售貨機）或者它是在什麼地方出售的（在商店、街上或消費者家裡）則無關緊要。另一方面，零售商或零售店則是指主要從事零售業務的商業企業。
1962年在阿肯色州成立。經過四十餘年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。2004年、2005年和2007年，沃爾瑪都名列世界500強榜首，2006年列第二。
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪採購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規範，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。
和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，靠薄利多銷獨領風騷賺大錢。
除了沃爾瑪這類典型的超級市場零售商，主要零售商還有以下幾種：
專業商店：只經營某一種產品線，但該產品線所含的花色品種很多。一家服裝店可以只賣服裝；一家男子服裝店只賣男裝；而一家男子襯衣商店只賣定製襯衣。如阿迪達斯運動店(專售運動商品和器具)；BodyShop(化妝品和沐浴用品)。
百貨商店：經營幾條產品線，通常有服裝、家庭用具和日用品，每一條線都作為一個獨立的部門，由一名進貨專家或者商品專家管理。如王府井百貨。
超級市場：一種相對規模大，低成本，高銷售量，自助服務式，為滿足消費者對食品、洗衣和家庭日常用品的種種需求服務的零售組織。如家樂福、物美。
便利商店：商店相對較小，位於住宅區附近，營業時間長，一周每天開門，並且經營周轉快的方便商品，售價稍高。它們中的許多增加經營了外賣三明治、咖啡和餡餅。如7-11；屈臣氏。
折扣商店：出售標準商品，價格低於一般商店，毛利較少，銷售量較大。折扣零售已經超越了一般商品而進入了特殊商品領域。如運動用品折扣商店、電器設備折扣商店和折扣書店等。如沃爾瑪、阿迪達斯工廠店。
廉價零售商：購買低於固定批發商價格的商品並用比零售更低的價格賣給消費者。它們經營過剩的、泛濫的和不規則的商品。如麥德龍俱樂部。
超級商店：平均面積3.5萬平方英尺，主要滿足消費者在日常購買的食品和非食品類商品方面的全部需要，通常提供諸如洗衣、干係、修鞋、支票兌換和付賬等服務。近年來，一種稱為「目錄殺手」的新集團擁有特定產品線門類繁多的商品和知識型的支援。如宜家。
樣品目錄陳列室：應用於大量可供選擇的毛利高、周轉快的有品牌商品的打折銷售。顧客在陳列室里開出商品訂單，在該商店的發貨地點發貨。
科特勒如是說
終端創新是中國創新中非常重要的一方面。從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的趨勢和戰略。科特勒說現在零售商的力量在日漸增長。在瑞士，兩個最大的連鎖超市，Migros和Cooperative，佔了80%的市場份額。一個新品牌能否有機會在瑞士市場上銷售取決於這兩家超市是否施恩。而在中國一個大型生產商的市場空間有多大也越來越多地依賴於終端零售商了。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
零售商最重要的策略是確定目標市場。只有當零售商確定目標市場並且勾勒出其輪廓時，它才能對產品編配、商店裝飾、廣告詞、廣告媒體和價格水平等做出一致的策略。科特勒說，「確定目標市場是零售商最重要的決策，我們不能試圖滿足所有的人群，那樣結果只會使無一得到滿足。」
在美國，由於不少啤酒公司都來自歐洲，因此啤酒技師的思想在這些公司佔據了統治地位。這些公司只注意產品本身而不注意市場，他們更關心產品的質量，而不太關心顧客從其產品中得到的實際價值。為了宣傳啤酒的味道，這些公司在研製和廣告方面花費很大，他們強調啤酒花的數量、水的質量、各成分的比例及發酵程序等。這些啤酒公司認為，普通的飲酒者也能像釀酒師一樣辨別出各種牌號啤酒的不同味道。
然而，實際上，大多數的美國飲酒者並不能區分不同牌號啤酒的差別，人們在選擇啤酒時也並非僅僅看中味道。為了了解消費者購買啤酒的因素，新的米勒釀酒公司調查了美國的啤酒消費者，發現啤酒的最大消費群是男性年輕人，主要是藍領工人。同時還發現，這些藍領工人是在酒吧里和同伴一起喝酒，而不是在家裡和妻子一起飲用。
在公司買下米勒啤酒公司以前，作為主要消費力量的藍領工人幾乎沒有引起公司的重視。各啤酒公司所做的廣告刊登的是一些與藍領工人生活格格不入的東西。例如，市場上居領先地位的巴德維塞公司在其廣告上刊登這樣的畫面：在某宅邸幽雅的游泳池旁舉行的社交舞會上，上流社會富有的紳士淑女們喝著「巴德」牌啤酒。為此，米勒公司拋棄了「香檳」的概念，推出了「米勒好生活」牌啤酒——一種適應工人口味的新啤酒。由於不少顧客在釣魚或打獵時也要喝很多啤酒，米勒公司開始使用聽裝，並開始向超級市場供貨。而且，公司還向全國各地的酒店和保齡球場銷售其產品。
為了使人們問津「好生活」啤酒，米勒公司設計了一個旨在吸引藍領工人的廣告宣傳活動，並為此投入了大量財力。「米勒好生活」啤酒擠進了工人們的日常生活，人們下班後的時間成了「米勒」時間。米勒的廣告詞對石油、鐵路、鋼鐵等行業的工人的工作大加讚賞，把他們描繪成健康的、干著重要工作的、並為自己是班組的一員而自豪的工人。為了進入目標市場，米勒公司只在電視上做廣告，這是藍領工人們所樂於選擇的傳播媒介，並集中在他們所喜愛的體育節目時間播出。
在一年時間裡，米勒公司的市場佔有率從第八位躍居第四位，隨後又逐步上升到第二位。
為再接再厲，米勒公司又推出了一種新產品——保健啤酒，該公司將它定位為低熱量啤酒，命名為「米勒萊特」。該產品面向三個目標市場：年輕男性藍領工人、老工人和婦女，結果很快就成為市場上的超級明星。
「米勒」釀酒公司正是由於其正確的目標市場選擇僅僅用一年半的時間就擺脫了了經營不善的狀況而躍居美國啤酒市場佔有率第一位，它的成功應歸功於市場細分和目標市場營銷。
「米勒」釀酒公司在細分市場的基礎上，確定自己的目標市場戰略，從而迅速佔領市場。營銷專家也提醒零售商，應該定期進行市場信息的收集工作，以檢查其是否滿足目標顧客的需求，是否已成功地使自己的經營日益接近其目標市場了。正如科特勒也強調說，因為「零售商處於流通領域的終端，直接連接消費者，承擔實現產品最終價值的任務，因此它對於滿足各種各樣的消費者需求，促進產品的順利銷售以及推動社會再生產的正常運轉具有十分重要的作用。」
科特勒如是說
零售商所經營的產品品種必須與目標市場可能購買的商品相一致，這已成為同類零售商競爭的一個關鍵原則。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
零售商必須決定產品品種組合的寬度（窄或寬）、深度（淺或深）和產品質量。因為顧客希望商店能夠儘可能多的提供產品，使顧客擁有足夠多的挑選餘地。當然，顧客不僅僅是注意產品種類、型號、式樣的多少，他們也十分注意各種產品質量。
Polo Ralph Lauren是註冊於美國紐約的一家著名企業，產品包括男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、皮飾品、配件、香水、家飾品等。Ralph Lauren旗下有多個系