科特勒如是說
營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要決策，公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
在現代經濟社會中，中間商絕對不是可有可無的，它的存在將意味著營銷方式的多樣化和深層次。良好的渠道有助於消除產品服務與消費者之間在時間、地點和所有權上的差距。為了渠道成員能起到真正的營銷作用，企業應該慎重選擇渠道並對其進行監督和評價。
創立於1908年的美國通用汽車公司，開始並不打算統一和干預下屬的分子公司。1918年11月，第一次世界大戰結束後，各分子公司迅速擴大產量及存貨量，以適應預期迅速到來的市場需求熱浪。然而，出乎人們的意料，1920年9月汽車市場全面崩潰，供求逆轉，汽車大量積壓，通用汽車公司易主皮埃爾·杜邦及小艾爾弗雷德·P·斯隆。
對杜邦與斯隆來說，眼下緊急的任務是控制存貨，以及控制零部件與原材料的採購。為此，通用汽車公司擴大總部的陣容，設立龐大的職能部門，建立採購審批制度，即各分子公司必須先報生產所需原材料、設備與勞力，經審批之後才能實際進行採購。這項採購審批制度，客觀上要求總部職能部門與各子公司具有一定的「市場預測」能力。
1921年斯隆與波爾克公司達成協議，由波爾克按月向通用汽車公司提供全美各州的新車登記數，推算通用汽車公司的市場佔有率，以及變動情況與原因分析。同時，通用汽車公司要求經銷商每10天報告一次汽車銷量、訂貨量與新舊汽車存量。至1924年，通用汽車公司已經建立起購銷預算體系，不僅能事先估算出所需原材料、設備與勞力，以及與推算這些數據有關的各產品價格、投資回報率、商業周期、季節性變動以及各品種預期的市場佔有率，而且能根據波爾克公司與經銷商實報的資料和數據，及時進行比較分析，做出調整。更重要的是，這一購銷預算體系為通用公司總部監督各分子公司、經銷商的活動與業績，以及整體規劃與資源分配等，提供了可靠的依據或決策支持信息。
為了進一步控制長期市場，穩定銷售量，通用汽車公司於1925年採用「折扣」方式，擴張雪佛蘭汽車的分銷體系。銷售回扣從21％提高到24％。雪佛蘭的經銷商從1925年的6700個，上升到1929年的10600個；4年中銷量從31萬輛，一舉突破100萬輛大關。
通用汽車公司的成功與他們對於經銷渠道的重視不無關係。一直到現在，通用始終將經銷渠道視為一項重要工作。企業的營銷始終在精心安排、聯絡與指導下運作，甚至通用汽車公司的首腦經常親臨銷售現場，指導本公司促銷與培訓推銷人員，並與經銷商會晤。
渠道級別及渠道組織
正因為分銷渠道作用重大，企業在營銷中需要正確規劃分銷渠道。科特勒把分銷渠道分為了四個等級：零級渠道，一級渠道，二級渠道和三級渠道。零級渠道(直接分銷)由將產品直接提供給目標接受者的機構組成，這種直接推銷一般通過挨家挨戶、郵寄形式或自己的銷路進行；一級渠道有一個分配中介，比如零售藥店；二級渠道包括兩個中介：批發商和零售商；三級渠道有三個中介：經銷商、批發商和零售商。企業可根據自己的情況選擇不同的分校渠道方式。
科特勒如是說
渠道的長度策略即是指企業根據產品特點、市場狀況和企業自身條件等因素來決定渠道的級數。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
營銷人員在選擇渠道時，首先要考慮的是渠道的長度和寬度。所謂渠道的長度，也就是營銷渠道包含多少個渠道層級的中間商。一般來說，營銷渠道有零級、一級、二級和三級渠道等，級數更高的營銷渠道也還有，但是不多。渠道的長度多長為最佳關鍵最主要地是取決於企業自身和市場的情況。
A公司是一家代理國內家電產品的省級分銷企業，業務範圍以省內為主，輻射周邊省市。2006年營業額達到6億元。但看起來強大的省級代理，在全國性零售賣場出現後，公司效益就明顯下滑了。
按A公司的現狀，難以抗衡家電連鎖和大賣場，但經過分析後，發現大型家電連鎖在一級市場優勢明顯，而二、三級市場則A公司這樣的企業具有優勢。於是，A公司決定改變自己原有的渠道模式，向下級城市滲透，拉長自己的渠道長度。
A公司將省內各區域市場分為三級，不同級別城市不同渠道，建立混合型渠道：
一級省會市場：直供終端。省會市場零售業態發達，A公司主動要求直供大賣場及家電連鎖，減弱當地批發商的作用。銷售政策也傾向於零售商，向他們提供更多的服務和支持，並維持穩定價格，保證他們的毛利，公司從經銷商角色轉型為市場管理者。
二級地市市場：合作分銷。A公司在二級市場設立辦事處，與實力強大的經銷商合作。經銷商向A公司支付預付款，派自己的業務人員開發市場，鋪貨，進行深度分銷，有效控制產品的市場價格，從中獲得較高毛利——除正常的廠家返利外，還有價差利潤。
三級縣市市場：區域代理。在縣級市場上，不需要建立辦事處，只派一名業務人員負責當地銷售，在區域內尋找較有實力的經銷商作為當地總代理。就區域內的銷售目標達成一致後，雙方確定結算價格，把全部銷售工作交給總代。至於是發展下游批發還是直接向零售商供貨，A公司不再過問。
從單一的短線渠道到多元的長線渠道策略，是A公司基於營銷環境變化做出的有效調整。針對各城市的差異化策略，A公司還可以有組織地把握、影響、滲透和維護市場，增強產品在渠道上的支配力與影響力，為市場的維護與擴大打下了基礎。
不同的公司對於渠道長度的選擇各有思路。A公司通過對市場的分析，才有與大賣場與家電連鎖完全不同的渠道策略，最終獲得了成功。那麼，對於大多數公司來說，渠道的選擇應注意哪些問題呢？
科特勒提醒營銷人員，一般技術性強的產品，需要較多的售前、售後服務水平，保鮮要求高的產品都需要較短的渠道；而單價低、標準化的日用品需要長渠道。從市場狀況來看，顧客數量少，而且在地理上比較集中時，宜用短渠道；反之，則宜用長渠道。如果企業自身的規模較大，擁有一定的推銷力量，則可以使用較短的渠道；反之，如果企業的規模較小，就有必要使用較多的中間商，則渠道就會較長此外，企業渠道級數的多寡還取決於企業的經營意圖、業務人員素質、國家政策法規的限制等也是渠道設計者應該考慮的因素。
科特勒如是說
在狹義上，影響營銷渠道結構的主要因素是指管理，也就是渠道的層數和每個層次所包含的中間商數量，即層次的寬度。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
除了考慮渠道長度，企業還需要考慮渠道的寬度。渠道寬度考慮的是企業在某一市場上並列地使用多少個中間商的問題。中間商數目多，就是寬渠道；反之就是窄渠道。一個企業的營銷渠道多寬才最合適主要取決於企業的戰略目標、產品特點和顧客分散程度。
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位。該公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。
在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋樑。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。
這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。該公司認為在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關係，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。
獨家分銷是指在一定地區，一定時間內只選擇一家中間商經銷或代理，授予對方獨家經營權。一般來說，生產和經營名牌，高檔消費品和技術性強、價格較高的工業用品的企業多採用這一形式。卡特皮勒公司作為重型機械製造商，