科特勒如是說
定位的任務是向目標市場傳播公司或品牌的核心觀念。定位簡化了我們對實體的看法。差異化超越定位，並使得實體更富個性特徵。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
現今的社會已不再是以早期的科技、生產及真正創新，就能改變消費者需要的時代。即使有真正的新產品上市，也會很快地被模仿，正因為如此，市場的成長不再迅速，企業想成長就必須搶其他品牌的消費者，正因為如此，廣告研究者史提芬·金提出，管理者最好致力於產出「特別」的東西，使這個產品具有「特定族群」的附加價值，若能擁有越多附加價值就能滿足消費者的需要。
台灣誠品書店秉持人文、創意、藝術、生活的精神，為台灣著名的大型連鎖書店之一。開業十餘年來，誠品已經成為台灣文化提升的指標，甚至已經成為台灣的文化景點，很多香港人去台灣為的只是去一趟誠品。
誠品書店始建於1989年3月，以建築、藝術書籍為主的誠品書店因其獨特的定位與經營者對理念的執著，讓愛書人眼睛為之一亮，很快就在市場上樹立起廣泛的知名度。
這家台灣本土自創品牌，跟一般印象中的傳統書店迥然不同。具歐洲圖書館風味的書城，一反傳統書店的沉悶與規格化，以沉穩、優雅、溫馨的色系創造出充滿人文藝術氣質的氛圍感受，讓每個人一進入誠品書店，就不自覺地輕聲細語、放慢腳步。
誠品將書店定義為多元的、動態的文化事業，而非零售業。書店不只賣書，而是包羅書店、傢具、畫廊、花店、瓷器、珠寶、餐廳的複合組織。它在活動行銷上的創意，更是其他連鎖書店望塵莫及。除了以精緻優雅的閱讀空間規劃、精心陳設展現閱讀價值外，更長期舉辦各項演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動，每年至少舉辦四百至五百場演講與展覽，範疇遍及文學、戲劇、環保、舞蹈與美術。
書種的組合更是誠品的經營特色。誠品堅持不做暢銷書，反而推薦一些有點冷門的好書，即使已在書架上睡上3個月的書也不把它送入倉庫，這就是誠品與傳統書店的差異，並為愛書者稱道之處。事實上，這種看似逆勢操作的手法，在誠品悉心規划下，一些冷門書往往也大爆冷門，銷售奇佳。
誠品的營運模式大受好評後，其他連鎖書店也跟進模仿，在裝潢、閱讀空間、選書分類等向誠品看齊，一時之間各家大型書店都變得很有「氣質」，但誠品的經營成效還是超越別人。一位文化人說，「這才是它厲害的地方」。當書店裡不只是書，還包括人文、創意、藝術、生活的精神，它就不再是只買書付錢就走的地方，這便是誠品的迷人之處。可以預見，飄散書香14年的誠品將繼續散播豐富的閱讀文化，攻佔人心。
誠品書店通過其差異化的經營，在激烈的競爭中得以取勝。差異化是生產者向市場提供獨特利益，並取得競爭優勢產品的過程及結果。
差異化能夠為營銷者和消費者雙方都所帶來利益。對營銷者來說，差異化能有效地迴避正面碰撞和競爭；能夠削弱購買者手上的權力，因為市場缺乏可比的選擇；另外，也有利於阻礙後來的競爭者，因為在差異化策略下，得到滿足的顧客會相應產生品牌忠誠度。
對消費者而言，競爭給消費者帶來的利益非常明顯，不斷的競爭促使產品質量更好，價格更低。差異化給消費者所帶來的利益更為明顯，因為消費者的需求得到更貼切的滿足。因此，甚至有營銷專家認為，有深度的差異化能夠超越定位。
科特勒如是說
營銷人員可以通過創造或者推動客戶的情境式經驗來擴大客戶價值。或者，營銷人員也可以提供個人化的市場產品或服務，以符合個別客戶的情境經驗，加深客戶價值。
——科特勒《跟科特勒對話營銷訣竅》
實例與活用
任何企業的發展成長都需要通過經營一種或一種以上的產品實現其目的。但是，選擇什麼樣的產品，怎樣推出產品以贏得市場，從來都是企業經營中存在的一個關鍵問題。
很多企業選擇產品的方式很模式化，往往是社會上流行什麼，就選什麼當產品，並且一味跟風。但是，企業選擇的經營產品如果不當，既有可能錯過銷售黃金期，又可能因為沒有特點而湮沒在產品大洋中，難以引起消費者的關注。因此，公司銷售什麼樣的產品，無不需要經過深思熟慮。
宜家家居於1943年創建於瑞典，60多年來，瑞典宜家集團已發展成為全球最大的傢具家居用品商家，銷售主要包括坐椅/沙發系列，辦公用品，卧室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產品系列等約10000個產品。宜家品牌始終和提高人們的生活質量聯繫在一起並秉承「為儘可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品」的經營宗旨。
宜家的業務領域非常清晰：公司銷售相對便宜的、現代的、北歐風格的傢具和家裝產品；以年輕白領為主的客戶目標市場。從地理範圍來看，宜家在全球，或是至少在社會經濟狀況和基礎條件可以支持其商業概念的所有國家開展業務。宜家的產品並不只是家居產品的零售，還包括通過對產品設計的把握來保持其獨特的產品風格和高品質。產品設計過程充分考慮到了後續製造環節的高效。這些使宜家積累了競爭對手無可比擬的專業性。宜家並不從事製造，它依靠一群長期、高效地在不同地域從事分散式生產的供應商。
宜家通過一些重要的差異化要素吸引客戶並擊退競爭者。首先，其產品擁有可靠的質量，且價格略低（大約比同類產品價格低20％～30％）。其次，與顧客在傳統傢具店中易產生的壓抑感不同，宜家為顧客提供有趣的、沒有壓力感的購物體驗。顧客可以自由漫步在充滿視覺享受的商店中，只有他們要求，店員才會提供幫助。再次，公司努力快速滿足顧客的需求。
宜家在每個分店會保持一定的額外庫存，使得顧客購買後就可以直接提貨，或者安排當天送貨，而傳統的傢具零售商採用陳列品模式，每件訂單從客戶下單到發貨要等6-10周。
宜家家居通過對於傳統傢具業的分析，從而通過差異化的營銷方式，打造出來獨特的宜家產品和服務。營銷專家也認為，企業能否選擇有市場競爭力的產品，就在於能否挖掘產品的價值，即企業能否在開發選擇產品的過程中把產品特色作為關鍵考慮因素，能否設計提煉出產品的市場特色。無疑，宜家家居在這一方面堪稱典範。
任何企業都需要通過及時有效地為消費者提供所需產品來實現企業的發展目標。在市場競爭一場激烈的今天，企業的市場競爭的焦點已從價格競爭轉向差異化競爭。要想在如今的市場中分得一杯羹，或許每一個企業都不能不將差異化作為考量未來的問題。
科特勒如是說
差異化的產品更容易吸引消費者的注意力，能擴大客戶利益的產品才能夠真正佔領市場。
——科特勒《與科特勒對話營銷訣竅》
實例與活用
面對越來越細小的顧客群，公司發現越和競爭者劃清界限就越佔優勢。由於認識到這一點，越來越多的公司將市場的差異化細分到了極限——個體消費者。於是，更多的公司開始提供個人定製的商品，或個性化的服務。
美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。在強手如林的電腦市場中，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻擠進市場成為世界最大的PC供應商。它靠的是什麼——就是其定製化的個性服務。
能想到定製化的絕對不止戴爾一家，但其成本之高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網路技術讓戴爾有能力做到定製化。戴爾的營銷創新在於他把新型零售方式融入高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品「大規模定製化」。
戴爾公司每年生產400百多萬台個人計算機，每台都是根據客戶的具體要求組裝的。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝了適當的軟體，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定製服務。
福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。但大多數的公司都會覺得物有所值——如果公司從當地經銷商那裡購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，並且常常出現配置錯誤。
每台