科特勒如是說
定位起始於產品。一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至一個人……然而，定位並非是對產品本身採取什麼行動。定位是針對潛在顧客的心理採取行動，即將產品在潛在顧客的心目中確定一個適當的位置。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
所有的營銷戰略都是建立在STP——細分、目標和定位的基礎上。一家公司在市場中發現不同的需要和群體後，將那些可用更好方式滿足的需要和群體定位目標，然後，就要對自己的產品進行定位了，以使目標市場能夠識別出公司獨特的產品和形象。
1959年，本田公司的輕便摩托車進入美國市場，最初的銷售並不理想，第一年只賣出了167輛。摩托車專家們嘲笑這些小型的日本產品是玩具，但這些嘲笑和懷疑很快就被改變了。
1977年各主要摩托車製造商在美國的市場佔有率是這樣的：本田45.6%，雅馬哈18.9%，鈴木10.7%，川崎14.4%，哈利·戴維森5.7%。本田公司是怎樣在這片對摩托車充滿厭惡情的美國國土上打開並佔有市場的呢？答案就在於本田摩托車在美國市場上的準確定位。
本田公司將其摩托車的主要目標對象定位為年輕人。本田公司和Grey公司認為，隨著二戰後出生的大批嬰兒長大成人，能夠體現他們個性的產品將受到歡迎。本田的新型輕騎就是這樣一種產品。當有人猜想許多父母也許會反對子女購買摩托車時，本田公司認為，廣告可以使他們改變觀念。
購買摩托車的主要消費者是一些16歲～26歲的年輕人，在這些人中，既有大學生、年輕的專業人員，又有一些剛剛成為白領階層的人。本田通過廣告成功地向人們灌輸了這樣一種觀點，即乘坐摩托車的人是時髦而成熟的。
在市場定位的成功指導下，本田用一種小型輕便(50CC)摩托車打入美國市場。這種車售價不到300美元，而其他大多數摩托車都賣到1500美元左右，甚至更高。而且針對年輕人的特殊偏好，本田摩托車有6種活潑的顏色和3種不同的型號可供顧客選擇，而其他公司的摩托車一般只有兩三種型號和顏色可供選擇。小型本田車時速能達55英里，用40美分的常規油就可行駛180英里。其產品質量更是無可挑剔的。當本田摩托車剛開始佔領美國市場時，它就著手擴充了產品種類，力爭為每一位潛在顧客製作出最適合的款式。1965年，本田公司已擁有了14種型號的摩托車，從小型的50CC型到高速的305CC型，一應俱全。1966年，針對哈利·戴維森公司，本田公司又推出了一種450CC的大型摩托車。
本田公司通過精準的市場定位，成功打開了摩托車在美國的銷路。成功的企業必然有著成功的定位。企業在為每個細分市場定位時，首先需要決定的是採用何種市場定位戰略，一般來說有三種：品質屬性定位、競爭對手定位及產品種類定位。
品牌屬性定位。品質屬性定位是企業定位運用最為廣泛的一種定位戰略，即與一種產品的特性或某種消費者的利益追求相互聯繫的品質屬性來定位。以各種汽車的市場定位為例，現代汽車強調低價位；沃爾沃通過在廣告中演示它的碰撞試驗來強調安全耐用性能；相比之下，菲亞特則努力做到將自己的車定位成歐洲的轎車，使用歐洲的技術工藝；寶馬側重於駕駛和工程技術效率，並在賽車場上顯示寶馬的駕駛性能。
競爭對手定位。競爭對手定位的主要目的就是要讓消費者相信，在重要的品質屬性上，其品牌是市場中的上乘品牌(或是一種廣泛接受的好品牌)。競爭對手定位的經典範例是Avis租車公司的「我們是天下第二，因此我們更要努力」的廣告運動。其定位戰略就是把Avis放在和Hertz租車公司一樣主要的租賃代理地位上，並且成功地遠離了National汽車租賃公司，儘管National當時和Avis規模一樣龐大。Avis租車公司的競爭對手定位戰略是相當成功的。
產品種類定位。產品種類定位，是企業依照產品種類的不同進行市場定位。例如，一些人造黃油針對白脫奶油定位，另一些則針對食用油定位。佳美香皂的定位和浴液歸為一類，而不是和肥皂歸為一類。
科特勒如是說
每一個公司和每一種產品必須在目標市場中代表一種獨特的觀念；每一個公司必須為忠誠的用戶設想新的特徵、服務和保證、特殊獎勵，並使他們獲得便利和享受。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
企業應該根據自身的優勢找准自己在市場的位置，根據目標市場的消費者的需求定義企業的產品，設計出能夠給產品帶來最大競爭優勢的定位，並根據這個定位設計市場營銷組合。
美國的西南航空公司把自己牢牢地定位成短程，不提供不必要的服務、低價的航空公司。
在這一定位戰略下，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飛機上都沒有頭等艙，只有三人座。同時，公司的航班上沒有預訂座位這一說，旅客拿到排序的登機卡，先來先得，每30個人一起登機。飛機飛行時間只有一小時，單程平均費用只花費顧客76美元。
雖然西南航空公司的飛機旅行不那麼舒適，但仍有很多旅客熱衷於它，這要歸功於西南航空公司在把旅客按時送到目的地這方面勝過其他。1992年，西南航空公司因其最佳的準時服務、最佳的行李託運和最佳的顧客服務，獲得美國交通部首屆三角皇冠獎，並且在之後的5年連續獲此殊榮。十幾年來，在準時服務這方面，西南航空公司已經成了行業領導者。
西南航空公司的穩固地位主要歸功於它準確的定位：「不舒適……但卻廉價而有趣。」
西南航空公司是高效低成本經營的典型。事實上，由於價格低廉，西南航空公司進入了一個新的市場：它吸引了本來要開車或者坐公共汽車的旅客，從而實際上增加了航空的總運輸量。例如，西南航空公司推出路易斯維爾至芝加哥航線，單程機票只要49美元，而競爭對手的價格是250美元。結果，兩個城市間航空旅客每周總運輸量從8000人次增加到了26000人次。
然而，不提供不必要的服務和低價位並不意味著單調乏味。為了使氣氛輕鬆起來，西南航空公司加入了另一個定位要素——大量好玩的、健康的娛樂。西南航空公司的僱員會把自己裝扮成愛爾蘭守護神節的精靈和復活節的兔子，而在萬聖節就幾乎什麼都有。空姐把安全事項唱出來，有鄉村音樂、布魯斯和說唱音樂，讓旅客互相做自我介紹，擁抱、親吻並向對方求婚。就連公司首席執行官凱萊赫也曾經化妝成貓王和顧客打招呼。西南航空用這些方法給旅客帶來驚喜和娛樂。
這個穩固定位的結果是，公司成功戰勝了幾家主要競爭對手的挑戰，成為美國第四大航空公司。
企業的市場定位並不是你對一件產品本身做些什麼，而是你在潛在消費者的心目中做些什麼。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中佔有特殊的位置。實際上，企業的定位與產品和品牌的定位是分不開的。企業定位的實現必須通過對產品及其品牌的定位，基於顧客需求，將其企業獨特的個性、文化和良好形象，塑造於消費者心目中，從而在消費者心中佔據一定位置。
科特勒如是說
如果一家公司的產品或服務與其他公司的產品或服務雷同，它將難以獲勝。然而今天，許多公司都受制於集中化戰略。公司必須推出有意義的相應的定位和差異化。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
科特勒給產品定位下了一個定義，即產品定位是消費者根據產品的重要屬性定義產品的方法。也就是說，相對於其他競爭產品而言，我們的產品要在消費者心目中佔有獨特的位置。譬如，在洗衣粉市場，汰漬定位為洗滌能力強，去垢徹底；奧克多則定位為「有效漂白」；單夫特則是「嬰兒衣物的傑出洗滌劑，並能保護柔嫩的肌膚」，等等。每一種產品，都必須找准自己在市場上的準確定位，才能夠獲得營銷的成功。
「沃爾沃汽車」成立於1927年，其總部設在瑞典的哥德堡。而產品的生產則在瑞典、比利時和中國完成。沃爾沃汽車在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網路，並擁有了2400多家展廳。儘管受到金融危機的影響，沃爾沃汽車在2008年全球銷量依然高達38萬輛。
當然，沃爾沃汽車的價值絕不單單體現在銷量上，近一個世紀來所沉澱的品牌影響力也是一筆巨大的財富。沃爾沃汽車的成名很大程度上要歸功於其在汽車安全上建樹，它所生產的汽車，一直被牢牢定位於「安全」。作為最早使用安全帶的汽車廠商，沃爾沃汽車甚至已經成為全球汽車企業的典範。2000年