科特勒如是說
市場細分（market segmental）由在一個市場上有可識別的相同的慾望、購買能力、地理位置、購買態度和購買習慣的大量人群組成。一個汽車公司應辨認出尋求基本運輸的低成本汽車購買者和尋求豪華汽車者。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
市場細分最早是由美國營銷學家史密斯於20世紀50年代提出的一個嶄新概念。它是現代企業營銷觀念的一大進步，是順應新的市場態勢應運而生的，是現代社會消費者需求差異化和多樣化的反映。
企業經營者通過營銷調研，依據消費者的需求與慾望、購買行為和購買習慣等方面的明顯的差異性，把某一產品的市場整體劃分為若干個消費者群的市場分類過程，就是市場細分的過程。在這一過程中，每一個消費者群就是一個細分市場，或者說每一個細分市場都是由具有類似需求傾向的消費者構成的群體。
早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統，但終因系統佔用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。
在市場份額日益縮減的緊迫形式下，可口可樂公司加快了開發的步伐，並著手開發一個新產品——「休息伴」。「休息伴」的原則應是使用方便、佔地不大、可放於任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計畫，可口可樂公司特邀德國博世—西門子公司加盟製造這種機售噴射系統裝置，同時為「休息伴」申請了專利。
可口可樂研製出的「休息伴」同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的「休息伴」連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有3個糖漿罐與「休息伴」匹配，同時還配有一個可調製250份飲料的罐體，只要一按按鈕水流就從冷卻區流入混合管，同時二氧化碳注入就形成了碳酸飲料。由於每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入5分、1角或2角5分的硬幣。由於機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊
1992年7月，經歷了20多年的研製的新型可樂分售機在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發。全美範圍內的小型辦公場所安裝了35000個「休息伴(Breakmate)」，辦公室人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。
可口可樂公司繼續發展著「休息伴」的細分市場。經過3年的市場試銷，可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找「休息伴」的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將「休息伴」置於20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此公司欲以20～45人的辦公室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，並證明對於那些經常有人員流動的辦公室，「休息伴」只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可將機器安裝在大型辦公室里，使得僱員們隨時可以得到可口可樂的飲料。
可口可樂的成功在於進行了正確的市場細分。它的細分是具有可量性，可接近性和可實施性的。可口可樂通過一系列的營銷活動及不斷改進，在市場細分中取得了巨大的成就。可口可樂的成功經驗告訴我們，企業面對錯綜複雜的市場和需求各異的消費者，不可能滿足所有顧客的整體要求，並為其提供有效的服務，所以，企業要在分析市場的基礎上進行細分，並選擇一部分顧客作為其服務對象。
市場細分能夠幫助企業在充分認識消費者需求差異的基礎上，選擇適合企業自身條件的目標市場，使企業能在充分發揮資源優勢的前提下為顧客提供差異化的產品和服務。
不同產品市場需求量和它的滿足程度是有差異的，同一類產品的不同規格型號也是如此。沒有得到滿足的消費者需求就是企業的環境機會，這種環境機會能否成為某企業的最優市場機會，取決於以下三項條件：
第一，該企業的資源潛力能否去滿足這種需求；
第二，該企業能否捷足先登；
第三，如有若干個企業都可能進入這個市場，則要看該企業利用這個機會是否比其他企業佔優勢。
經過對消費者進行差異化細分及上述三個方面的衡量與比較，就可以使企業發現最優的市場機會。
科特勒如是說
一個諸如在電腦或軟飲料的大市場上開展業務的公司不可能為這一個市場的全體顧客服務。顧客人數太多，而他們的購買要求又各不相同。一個公司需要辨認它能為之最有效服務的細分市場。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
市場細分為公司尋求到更具體的目標客戶群體，同時，也讓企業找到區別於競爭對手的競爭力。市場細分需要根據企業自身的優勢，將具有相似需求特點的消費者歸類在一起，把具有不同需求特點的消費群體區分開來，以此划出許多子市場，使得企業的生產與營銷都更有目標性，也能夠集中力量打造在目標市場中的競爭力。
日本的泡泡糖市場曾長期被「勞特」壟斷，其他企業很難涉足其間。但「江崎」決心打破這種壟斷。
江崎公司進行深入的市場調研後發現，勞特公司的消費對象是以兒童為主，目標顧客和產品品種都比較單一，而成年人的泡泡糖市場潛力還很大。於是，江崎公司針對細分了的市場，推出四大功能的成人泡泡糖：用於消除睏倦的司機泡泡糖；清潔口腔的交際泡泡糖；改良情緒的輕鬆泡泡糖；消除疲勞的體育泡泡糖。這些能滿足成年人不同需求的泡泡糖問世後，像颶風一樣席捲日本市場，當年銷售額就達150億日元，佔領了25%的市場份額，極大地動搖了「勞特」泡泡糖的霸主地位。再如，日本精工製作公司在差異化市場細分的基礎上，推出全球獨一無二的「穆斯林手錶」。這種手錶，除了具有通常的計時功能外，還能把世界上114個主要城市的當地時間轉換成穆斯林「聖地」麥加的時間，表上並裝有磁針，在任何地點都會指著麥加的方向，同時每天能定時雞叫5次，提醒教徒進行祈禱。精工公司將這種手錶推向阿拉伯國家後，深受穆斯林教徒歡迎，銷路大開。
市場細分有利於提高企業的競爭能力，取得投入較少、產出較高的經濟效益。這是因為，一方面，建立在差異化市場細分基礎上的企業營銷，避免了在整體市場上分散使用力量，企業有限的人力、財力、物力資源能夠集中使用於一個或幾個細分市場，揚長避短、有的放矢地展開針對性經營，不僅費用低，競爭能力也會因此而得到提高；另一方面，進行差異化市場細分，易於看清楚每一個細分市場上各個競爭者的優勢和劣勢，有利於企業避實就虛地確立自己的目標市場，這也利於增強競爭能力，提高經濟效益。
世界著名的營銷策略大師大前研一有一句名言：「避免競爭就是最聰明的競爭」。在龐大的市場中，只有通過對市場進行差異化細分，針對被市場忽視的某一消費層次或某一類消費對象，生產出適合他們需求的產品，才可能避免競爭，從而提高企業的競爭能力。
科特勒如是說
裁縫為每人定製不同的服裝，鞋匠為每人定製不同的鞋。然而，工業革命開創了規模生產的新紀元；當時的公司根據訂單製造標準化的商品而使它滿足個人的需要。生產商從為訂單而生產轉變為為庫存而生產。今天的信息革命使越來越多的公司開始大眾化地定製它們的產品。大眾化定製（mass ization）是一種在大量生產準備基礎上為個人設計和服務、制訂計畫和傳播，以滿足每個顧客要求的一種能力。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
對市場進行細分之後，每個市場變得小而具體，細分市場的規模、特點顯而易見，消費者的需求清晰明了，企業就可以根據產品的不同特性制定出不同的營銷策略。離開了市場分析，就無法選擇目標市場，所制定的營銷組合策略必然是無的放矢。同時，在細分市場上，信息反饋靈敏，一旦消費者需求發生變化，企業可根據反饋的信息，迅速改變原來的營銷組合策略，制定出相應的對策，使營銷組合策略適應變化了的消費者需求。
長期以來，吉列公司致力於不斷改進產品，包括對新式剃刀和刀片的改進。1990年，吉列公司憑藉發明感應式刀片而再獲極大成功，這種刀片的彈簧結構滿足了那些希望把鬍子颳得最乾淨的人的需求。這為吉列公司帶來