科特勒如是說
今天，競爭不僅普遍存在而且逐年激烈。市場的競爭是如此激烈，公司僅了解顧客是不行的。其結果是公司必須十分注意他們的競爭對手。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
恰當地找到自身的競爭地位，是企業確定其競爭戰略的前提，也是探討位次競爭戰略的依據。目前，許多行業都採用市場佔有率指標作為對各競爭企業分析的依據，從而確立自己的競爭地位。美國複印機行業就是其中一例。
複印機行業的競爭是全球性的，施樂公司、佳能公司、夏普公司和美能達公司從1991年以來佔領了複印機市場份額的75%，它們是這一行業當之無愧的領先者，但就在這75%的市場份額內，這些公司之間的競爭也是十分激烈的。其他的8個生產商則佔領了剩下的25%的市場份額。
價格、速度、可靠性和服務是消費者用來評價複印機的四個標準。20世紀70年代早期，施樂、柯達和IBM公司就已經通過建立覆蓋全美國的分支網路控制了整個複印機市場，它們的價格雖然很高，但同時服務質量也很高。到了70年代中期，三個日本的複印機製造商佳能、美能達和理光公司開始在美國市場上開拓市場。日本競爭者的產品價格要低一點，但同時產品的可靠性要差。
最初，像施樂、柯達和IBM這樣佔據美國複印機市場領先地位的行業巨頭並沒有對日本競爭者給予足夠的重視，它們認為日本公司的規模太小，市場佔有率太低，從而也就可能與美國公司進行正面的陣地競爭。但是佳能、美能達和理光很快在美國市場站穩了腳跟，並著手改善它們的產品，以搶奪美國公司的市場份額。同時，瞄準利基市場的日本公司進入正在增長的市場，特別是諸如彩色複印這樣的目標市場。
到了90年代，佳能已成為該行業中市場份額最大的公司。該市場1993年的總銷售額為60億美元，佳能的市場佔有率為28%，施樂和夏普公司的市場份額加在一起為34%，另外20個公司擁有了剩下的38%市場份額。1993年，彩色複印機的銷售額增長率還不足1%。而佳能佔據了這些份額中的75%，柯達和施樂加在一起才只有14%的市場佔有率。
通過考察市場佔有率，可以清楚地了解一個企業的競爭地位及其升降，這使得那些旨在維持或採取行業第一的企業(如施樂與佳能)制定有針對性的競爭戰略。當然，確定企業競爭地位的指標並非只有市場佔有率一種。對企業而言，其營業收入也能很好地反映出競爭地位的強弱。
阿瑟·D·理特諮詢公司認為，任何一家企業在其所在行業的目標市場中都將佔據以下六種競爭地位中的一種：
主導地位。行業中佔主導地位的企業支配著其他競爭對手的行為，並且在策略選擇上有著廣泛的餘地。
得勢地位。屬於得勢地位的企業可以獨立運作，並且不會危及本企業的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己的長期地位。
有利地位。這類企業有力量執行特定的策略，並且擁有較多的機會來改善其市場地位。
足以維持。這類企業自身經營得當，足以維持營業。但它們的存在是在那些佔有優勢地位的企業默認許可下的，改善其自身市場地位的機會較少。
弱勢地位。這類企業的經營狀況不佳，但仍不乏改善的機會，它們必須進行革新，否則將被迫退出市場。
難以維持。這類企業經營狀況極差，難以維持正常運營，而且沒有轉機。
企業在制訂營銷計畫前，首先需要對自己的競爭能力進行評估。企業競爭能力分析是與其他企業的競爭能力相比較而做出的分析，包括綜合競爭能力分析和產品特性分析。舉例來說，鋼鐵、時裝、超市的競爭能力分析如下：
鋼鐵、時裝、超市的關鍵成功因素
行業 對需求進行分析 對競爭進行分析 關鍵成功因素
鋼鐵
·顧客包括汽車、機械和容器製造廠家
·顧客對價格非常敏感，通常要求產品一致性和供給可靠性
·專門的技術規定要求專門的鋼材
·競爭主要體現在價格上？競爭激烈程度源於需求下降、固定成本高、過剩生產能力、低成本的進口產品以及退出障礙很高？運輸成本相當高？規模經濟很重要
·通過生產的規模效率、低成本的廠址、快速調整生產的能力、有效利用勞動力提高成本效益？通過優質的服務和先進的技術實現差異化的範圍
時裝
·基於做工、款式、質量、色調，對時裝的需求非常多樣化？顧客願意為時尚、獨一無二和質量支付一個更高的價格？總體市場對價格非常敏感？零售商尋求供給的可靠性和快捷的速度
·進入和退出障礙都很低？賣方集中度很低，規模經濟非常有限？國際競爭激烈？零售連鎖店有很強的購買力
·需要把差異化與低成本的經營有效地結合？關鍵的差異化變數是對瞬息萬變的時尚、款式、聲望和質量的反應速度
超市
·低價格？購物方便？產品種類豐富？根據附近顧客的偏好調整產品種類？產品新鮮，出廠不久？整潔的購物環境、優良的服務、令人愉悅的氛圍
·市場地方化色彩很濃，市場集中度通常很高，但是顧客對價格的敏感性助長了激烈的價格競爭？運用討價還價對要素成本影響很大，經營和廣告存在規模經濟
·低成本的經營，這要求經營上有效率、商店存在規模效率、總採購額巨大以便購買力最大化、低廉的工資成本？差異化，這要求店面寬敞(以便容下品種豐富的產品)、方便的購物位置、方便的停車位
企業的競爭能力包括企業自身的綜合競爭能力，也包括產品的競爭能力。也就是說，考察一個企業的綜合競爭能力，既要看企業的競爭能力構成因素逐項與競爭對手相比較，也要考察產品的主要特性和競爭對手的產品進行比較分析。這樣，才能全面的明確本企業產品的優勢和劣勢，為制定市場競爭戰略提供具體依據。
營銷專家列舉以下幾點影響企業競爭能力的主要因素。當然，由於行業不同，各因素所佔權重也會有相當大的差異。這些因素大體有以下幾種：
市場佔有率。除按整體市場佔有率進行評估外，還應分品種、分地區進行分析。
銷售人員數量及其配置情況。通過對這一因素進行分析，可以掌握銷售力量在各個市場上的分布情況。
銷售渠道。即產品的主要銷售途徑。
銷售服務體系。包括產品的售前展示、廣告宣傳、對經銷商的指導和售後服務的人員構成、技術服務等狀況。
月平均量。這是衡量一個企業製造能力、銷售能力和製造成本的主要因素。
製造成本。即單件產品的生產成本，包括固定成本和可變成本。
銷售價格。包括出廠價格、最終零售價格以及企業對價格的控制與適應能力。
產品質量。指產品的檔次、質量的水平和技術的程度等。
研發能力。包括新產品開發能力和老產品的創新改造能力。
品種齊備性。產品系列是否完整，同一系列產品的規格是否齊備等都是考察品種齊備性的主要因素。
廣告宣傳能力。包括產品的廣告宣傳能力、企業的公共關係能力等。
綜合收益能力。即企業的價值創造能力或利潤創造能力，可用人均利潤額、人均附加值額等指標來衡量。
科特勒如是說
邁克爾·波特識別出五種力量決定了一個市場或細分市場的長期內在吸引力，這五種力量是：同行業競爭者，潛在的新參加競爭者，替代產品，購買者和供應商。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
隨著市場的不斷發展，市場競爭不僅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市場競爭中，企業越來越認識到，我們僅僅了解自己的顧客是不夠的，我們還需要時刻注意到身處市場中必須面對的競爭對手。
可口可樂和百事可樂是世界上兩大生產可樂的飲料公司。但隨著一些新型飲料在各地市場上的出現，兩大巨人開始面臨來自行業內競爭對手的挑戰。這些規模不大的飲料公司生產的產品，品種多、口味全，從礦泉水、飲料、啤酒，到水果、蔬菜類營養汁和原汁飲料，應有盡有，已經開始侵佔兩大可樂公司的市場了。
據新產品信息報統計，1991年西方世界有1350種新飲料，1992年有1100多種新飲料面世。如斯耐普飲料公司，其收入在1988～1991年間迅速從1300萬美元上升至21500萬美元。特別是在美國西部地區，斯耐普公司的茶和軟飲料供不應求，擊敗了中西部和東部海岸等地區的其他飲料生產廠商。
這些小飲料公司生產出了