科特勒如是說
在制訂營銷計畫時，營銷部門應兼顧公司的其他部門，如最高管理層、財務、研發、採購、生產、會計等部門。所有這些相互關聯的部門構成了公司的內部環境。高層管理部門制定公司的使命、目標、總戰略和政策。營銷部門依據高層管理部門的規劃來做抉擇，而營銷計畫必須經最高管理層的同意方可實施。
——科特勒《市場營銷教程》
實例與活用
企業是組織生產和經營的經濟單位，是一個系統組織。企業開展營銷活動要充分考慮到企業內部的環境力量和各種因素。在企業內部，一般設立了計畫、技術、採購、生產、營銷、質檢、財務、後勤等職能部門，各職能部門的工作及其相互之間的協調關係，會直接影響到整個企業的營銷活動。
通過各企業組織結構可發現，企業內部環境是由企業最高管理層和內部各種組織構成，其中營銷部門工作的成敗與企業領導的支持程度有很大關係。例如，董事會和總經理是公司的最高領導，負責制定整個公司的任務、目標經營戰略與方針，因此營銷部門經理只能在董事會和總經理限定的範圍內進行決策，在營銷計畫的制訂和實施過程中，還必須遵從董事會和總經理的意見。
此外，營銷管理人員還需同其他職能部門的管理人員協同工作。例如，研發部門需要研製安全且受歡迎的產品，這就需要營銷管理人員參與到研發中來，因為營銷部門直接與市場打交道，深知市場的需要；財務部門負責尋找和規劃使用實施營銷計畫所需的資金，這對營銷部門的計畫和行動都會產生重大影響。因此可以說，良好的內部環境是企業營銷工作得以順利開展的前提。
九州置業有限公司創立於1998年，隸屬於葛洲壩水力發電廠，是一個以經營房地產開發、物業管理為主要業務的有限責任公司。九州公司於1998年10月進行了結構調整和資產重組，使公司形成了規模化，專業化。但公司內部環境狀況阻礙著進一步的發展：
在九州置業公司，總經理一個人負責人事，而總經理作為一個企業的決策領導人，不可能把精力完全放在人事管理上，也不可能為企業的每一個部門或每一個人做出培養計畫，而且權力過於集中。另外，九州公司正在努力通過1509000的質量驗證體系，技術部門方面需要加強。更致命的是，其沒有專門的銷售部門，缺少售後服務部門。而且公司在財務上受到葛洲壩總廠的制約，葛洲壩委派財務監督，下屬分公司只有大眾物業和紫陽物業兩家有很少的許可權，其他的分公司沒有設置財務部門。
從整體結構上看，九州置業小層次(職務層次)有8級，大層次(組織層次)有5級，一般來說小層次在直線指揮系統中分為8級，在職能管理系統中只有6級。九州置業有限公司組織層次太多。由此可見，九州置業的組織結構不盡合理，在營銷方面還不夠重視，而且各內部部門之間也沒能形成較好的協同，這些都有待於改善。
九州置業由於內部組織結構設置缺乏科學性，各部門不能形成良好的協調關係，也難以形成權職的合理制衡，這些都嚴重製約了企業營銷工作的開展以及未來的發展。企業在制訂營銷計畫、開展營銷活動時，必須要能協調和處理好各部門之間的矛盾關係。例如，在落實營銷計畫的過程中，必然會涉及資金的需求和運用，涉及資金在不同產品和不同營銷活動中的分配，涉及銷售預測和營銷計畫的風險性等，這些問題都與財務部門業務有關。這就要求企業內部各部門能進行有效溝通，管理層能協調、處理好各部門的關係，才能營造良好的企業環境，從而更好地實現營銷目標。
可見，企業管理者和職工素質、財務狀況和資金實力、設備狀況和生產能力、各部門工作展開狀況和相互合作協調機制的建立等，都能直接影響到企業為消費者提供最佳的商品和服務的能力。企業是一個整體，各職能部門是這個整體中的部分，部分組成整體，但分散的個體卻很難組織成具有凝聚力的整體。因此，企業內部各部門除了要能順利運轉外，相互之間有效的溝通合作才是構成內部良好環境的關鍵。
科特勒如是說
供應商是公司整個顧客「價值傳遞系統」中的重要一環。他們提供公司生產產品及提供服務所需的資源。供應商的變化對營銷有重要影響，營銷部門必須關注供應能力——供應短缺或延遲、工人罷工及其他因素。這些因素在短期內會影響銷售，而在長期會影響顧客的滿意程度。
——科特勒《市場營銷教程》
實例與活用
對企業進行生產所需而提供特定的原材料、輔助材料、設備、能源、勞務、資金等資源的供貨單位，都可以成為供應商。供應商的狀況對企業的市場營銷活動能夠產生實質性的影響。例如，供應商提供的原材料價格的變動，會影響企業的生產成本、利潤和產品價格，影響企業的市場競爭能力；供應商提供的原材料數量和交貨時間則能影響到企業的生產經營能否正常進行，提供的原材料質量能影響到企業產品的質量，也會影響到企業產品的銷售，進而影響企業在客戶中的聲譽。
在公司整個顧客價值傳遞系統中，供應商起著重要的紐帶作用，大多營銷人員都把供應商視為創造和傳遞顧客價值的合作者。因此，企業一方面要注意維護好與供應商的關係，不但在資源短缺時要這樣，在資源寬餘時也應如此；另一方面，還要對供應商的履約情況進行評價，並據此對供應渠道進行必要的調整。對供應商的關係管理是企業價值鏈的起點，決定著整個價值創造的過程。
浙江百大葯業有限公司成立於1994年，是原國有企業仙居化工廠改制分離出來的民營企業，是國家重點生產激素類藥物的民營高科技企業，公司主要生產撇體激素原料葯和中間體，屬於外貿出口性企業。公司自成立以來，銷量連年攀升，2005年銷售額達到1.3億美元，由一家默默無聞的小型民營製藥企業迅速發展壯大成為優秀高科技民營企業，在這期間公司贏得了眾多殊榮。
激素產品的原料都是天然植物一黃姜提取出來的皂素，然後對分子結構進行改良，合成目標產物，而黃姜的產地只有在湖南、湖北和四川有大量種植，同時也是世界激素原料葯的供應地，供應商的集中化程度比較高，而且供應商的產品幾乎沒有替代品，激素行業的起始原料都是黃姜，因而供應商的產品是很關鍵的投入生產要素，這些因素會大大增強供應商的議價能力和對下游生產廠家的控制能力。另一方面，供應商的產品都是從天然植物中的提取物原料葯，產品沒有太大的差別，並且由於下游合成技術壁壘和風險較高，供應商的前向一體化的能力比較低，這些因素會降低供應商的議價能力。總之，對浙江百大葯業來說，供應商的討價還價能力比較強，對企業構成了一定的威脅。因此，在供應商這個微觀因素的環節上，應引起公司的充分重視。
通過對百大葯業供應商的分析案例，可發現企業對供應商的分析應該是全方位的，不但包括供應商的行業結構，還要有其產品特點、向前一體化能力等分析，通過這些來綜合評價供應商，從而判斷出對企業的影響。
具體來說，企業應當要和供應商保持良好的關係，及時了解和掌握供應商的情況；還必須要密切關注和分析供應商的貨物價格變動趨勢，以便企業靈活做出應對舉措；此外，還需了解供應商的產品，分析其產品的質量標準，來保證自己產品的質量，從而才能贏得消費者和市場。
不斷加強供應商對產品的品質管控，並對供應商進行有效的選擇、評審以及定期或不定期的稽核，以保證其能長期穩定地提供優質、價格合理的物料和服務。治病要從根源抓起，同樣，對於企業的整個生產管理，也必須要從源頭——供應商抓起，這樣才能為企業營銷活動的實施開個好頭。
科特勒如是說
市場中介幫助公司將其產品促銷、銷售並分銷給最終購買者。市場中介包括經銷商、貨物儲運商、營銷服務機構和金融中介。與供應商一樣，市場中介也是公司整個價值傳遞系統的重要組成部分。
——科特勒《市場營銷教程》
實例與活用
協助企業促銷、分銷其產品給最終購買者的公司機構，都可算作營銷中介，具體包括中間商(擁有商品所有權的商人中間商和不擁有商品所有權的代理中間商)、實體分配公司(運輸企業、倉儲企業)、營銷服務機構(廣告公司、營銷調研企業、營銷諮詢企業等)和財務中間機構(銀行、信託公司、保險公司等)。
市場中介機構是企業生產與市場消費之間的紐帶，如果沒有這些中介機構，那麼生產和消費之間會存在空間分離、時間分離和信息分離等矛盾，而且這些中介機構在各自業務上要比企業更專業，運行成本也更低，因此，只有在各類營銷中介的協助下，這些矛盾才能得到有效的解決。當然，在與這些中介機構打交道時，也存在