科特勒如是說
一般來說，營銷（marketing）的主要任務往往被認為是顧客和商家創造、推廣、傳遞商品和服務。營銷人員要善於為公司的產品刺激出需求。然而，如果這只是對營銷人員所從事的任務的觀點，則太局限性了。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
營銷的目的是尋找到更多的客戶，客戶是企業最大的戰略資源，是企業獲得持續利潤的源泉，更是企業持續發展的基礎。因此，如何滿足客戶需求，適應客戶需求，給客戶自己選擇產品的權利，這是企業制勝的關鍵，是企業戰略的核心。
回顧2008年的中國互聯網市場，程炳浩的開心網當屬一個可圈可點的經典案例。雖然有很多人不喜歡開心網類似於折磨般、傳銷式的病毒營銷方式，但無可否認的是：用互聯網的標杆去評價開心網時，它的確很成功。作為一個專業開發網站的團隊，程炳浩的團隊們從一開始的產品定位就非常清晰，開心網的定位就是白領，這個大而廣的定義，實際上細化起來就是娛樂性質，只要用戶有娛樂需求，都可以去開心網在爭搶車位或者新一代的偷竊蔬菜中獲得滿足。
開心網的推廣機制上非常類似於網路遊戲中的「人拉人」推廣實踐。網遊中的「人拉人」是一種非常切實有效的推廣手段，其成本低廉，投入產出比高，更加重要的用戶黏稠度非常高。當一個公會的某一個玩家獨立成一個新的公會，就期望組隊，這就伴隨著大量的免費人拉人推廣。從網路營銷的角度考慮，當某個產品的定位一經上市，就會受到精準用戶的追捧，隨後的是，之前沒有聽過或者玩過這項產品的用戶或者玩家都會被身邊的好友拉過去至少嘗試一次。正如很多從事市場推廣的互聯網人士所言，就算開心網定位再精準，如果不配合其發揮得淋漓盡致的帶有傳銷性質的病毒營銷的話，那麼開心網到現在依舊是個無名小卒。
存在的不一定就是合理的，只有長久存在，才是符合需要的。做企業也一樣，不注重營銷的戰略地位，也就意味著你忽視了市場需求，主動選擇放棄你的「衣食父母」——客戶。縱觀市場上那些成功的企業，沒有哪家敢低估營銷的力量。
營銷是個人和集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程。營銷者是某個尋找一個或更多的能進行價值交換的預期顧客的人。營銷管理是計畫和貫徹營銷觀念，對商品、服務與創意的實踐和促銷，以便與目標群體，即滿意的顧客和組織目標，實行有創造性的交換活動。營銷管理的本質是需求管理，它的任務是影響需求的水平、時間和內容。
市場營銷謀劃與企業戰略規劃緊密相關。企業戰略是對企業總體性的謀劃，在制定企業戰略的時候，必須牢牢樹立市場營銷的中心地位，用市場營銷的核心思維方式來思考戰略問題。
科特勒如是說
一個強有力的公司應在4個核心業務管理過程中開發優秀的技術能力，這4個過程是：新產品實現過程、存貨管理過程、訂單——付款過程和顧客服務過程。為了有效管理這些核心過程需要創建一個營銷網路。在這個網路中，公司緊密地與所有生產和分銷活動中的合作者夥伴，包括從提供原料的供應商到零售分銷商。公司之間不再競爭——營銷網路在競爭。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
核心競爭力是一種能為企業進入各類市場提供潛在機會的能力，是能藉助最終產品為所認定的顧客利益做出重大貢獻的、不易為競爭對手多模仿的能力。一個公司應當關注其核心競爭力還是關注其最終產品？成功企業首先關注的是前者而不是後者。公司贏利的關鍵在於了解顧客需求並以富有競爭力的營銷策略和富有競爭力的優質產品來滿足目標顧客需要。不僅要關心產品的質量，而且要關心廣告、服務、產品說明、配送、售後支持等活動的質量。
格蘭仕原來從事的是羽絨服生產，於1993年正式涉足微波爐業務。之後，格蘭仕秉承專業化的精神，將原來眾多與微波爐無關的業務統統清算或出售，一心一意從事微波爐生產。在微波爐行業，格蘭仕一貫的戰略是成本領先。通過不斷地提升微波爐行業的進入壁壘，在短短數年之內，就成為微波爐生產領域的世界領先者。
但是就在1999年，已經在電飯煲和電風扇領域與格蘭仕持續「暗戰」的同城兄弟美的，開始了在微波爐領域的「明爭」。憑藉在空調和小家電領域的資金、渠道、研發等優勢，美的通過與日本東芝合作的方式，高調介入微波爐領域，正式拉開了美、格豪門大戰的序幕。面對美的咄咄逼人之勢，格蘭仕自然而然地、一如既往地舉起它那屢試不爽的「價格牛刀」，試圖通過價格戰迫使美的主動出局。但是價格戰對於美的作用不大，美的也鐵了心要在這個行業做出一份成績。憑藉自身的實力與渠道優勢，市場業績越來越好。美格競爭是全方位的，除了價格戰之外，還包括渠道、人才等，完全陷入了一場動態競爭戰。從此，格蘭仕與美的之爭發展成為一場全面戰與持久戰。
從案例中我們不難看出，在保持和提升核心競爭力方面，打造一個強有力的營銷團隊至關重要。只要營銷團隊不垮，核心競爭力就存在，企業就垮不了。美的與格蘭仕之爭，其營銷團隊就起著決定性的作用。
核心競爭力是一種能力，而不是一個產品，更不是產品的一種屬性。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。核心競爭力是企業戰略的核心部分。然而，核心競爭能力的打造不是一蹴而就的事情。營銷團隊決定著企業的銷售方式、策略以及渠道等一切與奪取市場份額有關的因素。一些發展好端端的企業，隨著團隊靈魂人物和團隊骨幹的離開，團隊的崩潰，核心競爭力就會蕩然無存，直接帶來企業的滅亡。這就好比在大海上航行，沒有一艘好船，你敢出發嗎？
科特勒如是說
顧客讓渡價值是顧客獲得的總價值與顧客付出的總成本之間的差距。顧客總價值是顧客購買某一特定產品或服務所獲得的全部利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等四個方面。顧客總成本是顧客在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的預計費用，它包括貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等四個方面。
——科特勒《營銷管理》
實例與活用
在一定的搜尋成本和有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，顧客是價值最大化的追求者。顧客形成一種價值期望，並根據它做出行動反應，總是從那些他們認為能夠提供最高的顧客讓渡價值的公司或組織去購買服務或商品。
深圳歲寶百貨有限公司作為深圳較早的本土大型綜合性連鎖商業企業，從1996年創建第一家百貨商場起，在短短12年的發展中以穩健的姿態持續發展。並且創下了許多令業界爭相模仿的商業模式，同時取得了不俗的業績。歲寶百貨自成立之後，很快就已成為深圳零售業界著名的品牌企業。
歲寶首先從服務方面入手，在公司內部從零售商業的立場深化了「全心全意為人民服務」的服務宗旨，並落實到每個細節。他們向社會做出了「提供即買即安裝、預約托購外埠商品服務」。「各分店實行通換通退」等28條日後其他商業零售企業爭相效仿的便民措施承諾。其次，歲寶百貨在員工中大力倡導「知識服務」，即員工為顧客服務時，應以豐富的專業知識提供「專家型」、「顧問型」的服務。為提高員工的知識水平和綜合素質，實現知識服務，避免出現不能適時提供服務，商品知識不豐富，不熟悉商場布局及商品分類和需要時不能提供專業意見等現象。上述措施一方面使顧客得到服務價值提高了，另一方面，周到貼心的服務，讓顧客購物所付出的時間、精力、體力成本也相應下降了。
自創立伊始，歲寶始終堅持以顧客為中心的經營理念，在顧客讓渡價值理論的指導下，在提高顧客讓渡價值方面做出了長期不懈的努力。構建了提高顧客讓渡價值的營銷機制，提高了顧客滿意度，經過十幾年的拓展，不但形成了一批穩定的高忠誠度顧客群。還使得這一群體不斷地擴大，企業的商業價值也相應得到了不斷累積和提升。
顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即「顧客讓渡價值」最大的產品作為優先選購的對象。企業為在競爭中戰勝對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多「顧客讓渡價值」的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業的產品。歲寶的成功就是源於此道。
人都是理性的，也都是自利的。相同質量的