雖然華為的董事會一直存在，但決策權基本由EMT（經營管理團隊）掌握，EMT是華為的「最高權力機關」。
2011年年初，華為第四屆董事會的產生，是其「去家族化」的一項舉措，也是其組織架構從傳統向現代變遷的重大變革。
從華為組織架構的變遷上來看，EMT的出現，是華為組織架構和決策體系向新型組織架構與現代決策體系轉變的關鍵。在2011年華為公開改組董事會和監事會之前，EMT一直是華為的最高權力機構，負責華為所有公司層面的重大決策。
前文曾提到，華為在2002年以前的幾年時間裡，先後錯過了PHS、CDMA和手機三大業務，導致公司在將近三年時間內停滯不前，沒有趁機拉開與競爭對手中興等的差距。鑒於問題的嚴重性，一向威嚴的任正非終於放下了身段，坦誠地向華為高層團隊承認了自己的失誤。
自那時候起，任正非就意識到，隨著通信產業競爭的加劇和華為規模的持續擴大，原本太過集權的組織架構和決策體系，已經不適應新的發展形勢了，必須要進行變革和調整。
2002年之後，在任正非親自推動下，華為開始建立面向重大問題的集體決策機制——EMT，在調整華為組織架構的同時，徹底解決了公司決策體系的民主化和科學化問題。
當時，EMT由負責不同業務板塊的七位副總裁組成，屬於公司常設決策機構。在EMT之下，又設立了五大產品線，包括固網、移動、傳輸、數據通信、業務與軟體。五大產品線分別歸所在的最高決策機構IPMT管理，對於產品線內部本領域的新產品決策，由IPMT獨自負責。而那些涉及公司級或跨產品線的新機會、新產品的決策，則由公司級集體決策機構EMT的成員集體討論決定。
這次改革意義重大，意味著華為終於脫離了任正非的集權控制，從一言堂轉向集體領導。華為真正成為了一家現代意義上的企業。
任正非作出這樣的決策肯定經過了一番思想鬥爭。眾所周知，我國的民營企業大部分被當做創始人的私有資產，雖然在很多場合他們也會說公司歸全體員工所有，但在骨子裡他們認為其是私有的。更何況，業界一直懷疑任正非想將華為的控制權傳遞到子女手中，這次決策無疑是加大了權力傳遞的難度。
無論如何，對華為來說，這次任正非的決策無疑是正確的。EMT的出現有效防範了任正非的獨斷專行，杜絕了像PHS、CDMA和手機終端這樣的重大決策失誤。
當然，我們也應該看到，由於權力的分散化，各產品線對應的負責部門和負責人的數量變多了，在某種程度上加大了管理成本，影響了決策的效率。但這種負面效應是可以接受的，畢竟只有在保證企業決策方向正確的基礎上，追求高效才是有意義的。
在很長一段時間內，華為組織架構的變動，其實指的就是研發架構的變動。作為高科技企業，華為的研發部門始終是公司的核心部門，即便市場部門也無法與其相抗衡。因此，研發部門在很長一段時間內成為了事實上的最高決策機構。
梳理華為研發架構的變遷，能夠讓我們更為清晰地總結這家中國最具研發實力的民營企業的研發經驗，對中國企業的自主研發具有極大的意義。
1、原始研發形態
華為自主開發的第一款產品是BH01。前文曾提到，這款用戶交換機幾乎沒有任何技術含量，完全是華為參照市場上的交換機，購買別人的零部件組裝起來的。當時，華為還沒有獨立的研發力量，因此還沒有成立專門的研發部門。BH01項目組歸製造部門管理，連三級部門都算不上。
當時，公司設市場部、總工辦和製造部三大部門，所有與生產製造、研發等相關的工作、項目，都劃分在製造部門下面。
這種狀況延續了很長一段時間，即便華為真正開始自主研發BH03、JK1000的時候，這兩個項目也同樣被劃歸製造部門管理，甚至連研發規模很大的C&C082000門交換機，剛開始的時候也被掛在了製造部門下面。
其實，創業初期的華為，包括任正非在內都不是管理科班出身，對組織架構幾乎是一竅不通，更不要說高科技公司這種更為特殊的組織形態了。
在這種最原始的研發形態下，開發BH01和BH03這樣技術含量不高的用戶交換機還能勉強應付，但當研發對象涉及局用交換機的時候，問題很快就體現出來了。
前文曾分析過JK1000失敗的原因，在某種程度上，正是因為JK1000項目組被掛在了製造部門下面，沒有專人負責管理，才會導致JK1000前期的市場調研工作做得不夠充分，差點讓公司陷入萬劫不復之地。
JK1000的失敗引起了鄭寶用的警惕，當C&C08數字交換機提上日程後，鄭寶用終於決定要改革現有的研發架構，用更科學的方法對待交換機研發。
2、分層研發架構
任正非認為鄭寶用是千年一遇的人才，當然不是因為兩人關係甚篤，而是鄭寶用的確在華為早期研發中發揮了至關重要的作用。
憑藉多年的研發經驗，鄭寶用很快意識到華為研發體系存在的問題，在他的協調下，華為開始加強研發團隊和研發架構建設。經過和任正非的溝通，鄭寶用將以C&C08為主的數字機組從製造部門下面獨立了出來，成為與製造部、市場部平行的二級部門。
將數字機組獨立出來，只是鄭寶用改革研發架構的第一步，隨後他又根據C&C08交換機的分層結構，將研發人員劃分成數十個小型的項目組。從結構圖上看，這些小項目組剛好分成兩層。如此一來，數字機組下面就分成三層結構：第一層是總體組，負責整個C&C08項目的協調工作；第二層包括終端總體組、ISDN總體組、局用硬體總體組等7個總體組；第三層由第二層的總體組劃分而成，根據工作量大小，又分別劃分為1～2個小項目組。
具體來說，總體組主要負責總體方案的制定、技術評價和協調等，而7個總體組分別針對終端、ISDN、局用硬體等進行研究，而各項目組則負責具體的研究工作。
這時，只有數字機組從製造部獨立出來了，原有的用戶交換機項目組和程式控制局用交換機項目組依然掛在製造部下面。
3、中央研究部
數字機組獨立出來後，隨著C&C082000門交換機和萬門機的同步進行，數字機組的人員越來越多，其他部門的配套工作越來越滿足不了數字機組的要求。經過考察，鄭寶用決定整合研發力量，將數字機組和原製造部門下面的研發力量整合到一起，成立了更為正規的中央研究部。
鄭寶用之所以將這個新部門命名為中央研究部並不是心血來潮，因為這時候他已經有了更為長遠的規劃，決定在北京和上海成立研究所。這樣一來，中央研究部的稱號就名副其實了。
在整合研發資源的同時，鄭寶用在中研部內部設立了總體辦、幹部部和計畫處，作為行政部門為研究部門服務。此前，由於數字機組規模太大，成了完全超越市場部、製造部的存在，但在功能上又無法獨立，在很大程度上限制了研發部門的發展。現在，成立了獨立的中研部，又配套成立了輔助部門，華為的研發架構終於擺脫了原先的鬆散架構，開始向現代研發體系演變。
此後，隨著研發項目的增加，中研部下屬的業務部開始採取更為規範的矩陣結構。當前，雖然華為整體的研發架構發生了變化，但在單個的業務部門，依然採取這種矩陣結構。
中研部成立一年後，華為再次對研發部門進行了調整，中研部的權力被壓縮，整個研發部門劃分為三大塊：一是產品戰略研究規劃辦公室，由鄭寶用任總裁，負責公司整體產品戰略的研究和輸出，指導中研部的研發方向；二是中研部，由李一男負責，主要承擔產品開發工作；三是中試部，負責產品的小批量生產測試。
至此，華為研發部門的架構已經基本完善，有所欠缺的就是公司層面的組織架構配合和流程體系不夠規範。此後，隨著IPD流程的引進和EMT的建立，華為現代研發架構徹底打造成功。
市場和研發一直是華為的兩大部門，市場部和研發部也是華為最成熟的兩大部門。當前，華為全球市場劃分為9個地區部，統一由公司營銷委員會領導。
1、市場部架構
2001年，華為就成立了國際營銷委員會，負責對海外地區部實施矩陣結構管理。公司營銷委員會主任通常由公司副總裁擔任，原為公司最高決策機構EMT的成員。在2011年組織架構調整後，EMT的權力有所削弱。
公司營銷委員會下屬不僅包括9個地區部，還包括部分職能機構，共同構成了華為市場體系的矩陣結構。職能機構主要包括產品部、幹部部、MARKETING委員會、TURNKEY委員會、市場財經系