在人才戰略上，華為一直堅持高工資、強激勵，即一定要讓金子發光。
華為希望通過這種「高投入」的方式，獲得「高回報」。
讓人震驚的還是華為極高的工資待遇，「領了分紅買寶馬」，是華為高工資的最佳註腳。
很多企業越來越注重員工培訓，尤其是大企業，員工培訓已經成了人力資源最重要的組成部分，無論是新員工還是老員工，隨時都可能被納入一個不知名的培訓計畫。需要注意的是，培訓數量的提升並不意味著培訓質量的提升。與盲目的培訓相比，華為的員工培訓要科學和系統得多。
華為對人才的重視是有目共睹的，當年一次性招入5000名員工，創造了人才招聘史上的佳話。但華為並不像有的企業那樣，只招聘那些「來之能戰」的有經驗的員工，他們對應屆大學生也很感興趣。因為華為願意為新人提供培訓，不會擔心這方面的投入打了水漂。據說，華為雖然簽有相關離職協議，但如果新員工在培訓期間或培訓後提出離職，通常不會加以刁難。
華為的培訓力度之大在業界是有口皆碑的，曾有同行表示，只要是華為培訓過的，無論什麼樣的人都要。華為的員工培訓也並不是走走過場，新員工經過培訓後，會發生脫胎換骨的改變。
因為培訓系統的強大，華為很少從外部引進「空降兵」。通常來說，除非是新進入一個領域，需要招聘專業人才外，華為大都通過內部培訓選拔人才。
1、內部培訓
華為的內部培訓主要分三種類型，即崗前培訓、在崗培訓和換崗培訓。
（1）崗前培訓
對新員工來說，最主要的就是崗前培訓。實際上，崗前培訓也是各類培訓中最規範、最系統的培訓。董延明在《我在華為的日子》里提到的百草園，就是華為大學的所在地，也是崗前培訓最重要的陣地。
崗前培訓分為軍訓、文化培訓、技術培訓和市場培訓。這些培訓針對所有人，無論你在研發崗位還是市場崗位，都要接受這些培訓。
軍訓的目的很簡單，就是為了改造新員工的精神面貌，強化大家的團隊觀念。就像董延明所說的，為了培養集體精神和團隊觀念，教官會讓學員結成三角關係，相互監督、相互制約，因同懲同罰而被迫融成一個集體。
文化培訓主要是宣講華為的價值觀，推動新員工接受華為的核心價值觀和經營理念。作為高科技企業，技術培訓是必不可少的環節。讓很多員工感到痛苦的是，華為的技術培訓非常嚴厲，而且一視同仁。對於那些非通信專業的學員來說，這是一項極大的考驗。在這個環節，學員還要到車間實習，進行具體的實際操作體驗。
營銷培訓包括營銷理論學習和實戰演習。在理論學習結束後，教官會給新員工安排一次實戰演習，讓員工親自到大街上叫賣生活用品。
崗前培訓歷時半年之久，對新員工來說是一次嚴峻的考驗。因此，有人甚至認為經過培訓就相當於「再生」了一次。這是對華為培訓的一種肯定。
任正非對經過崗前培訓的員工充滿期待，他在《致新員工書》中說：「實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以後，博士、碩士、學士，以及以前已取得的地位均消失，一切憑實際才幹定位，已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才！」
（2）在崗培訓
隨著企業的不斷發展，員工的素質如果沒有同步提升的話，就可能會影響企業的發展速度。因此，華為會為每一位員工制定職業生涯規劃，並為其提供適當的培訓。
當然，這種培訓也是考慮到員工個人的成長。員工不會脫崗，而是一邊工作一邊參加培訓。
還有一種情況是，當企業引入新的流程體系，或實施組織變革等項目時，也需要對員工進行在崗培訓。與崗前培訓的系統化相比，在崗培訓比較隨機。
目前，華為的員工培訓日益依賴網路，尤其是對國外市場人員的培訓，大部分都是通過網路系統實現的。
（3）換崗培訓或輪崗培訓
華為頗為人性化，即使是沒有通過考核的員工，也很少被公司開除。相對比較嚴重的處理，就是讓員工更換崗位。針對這樣的員工，華為會提供必要的培訓，讓員工掌握新崗位的技能。
對於正常輪崗的員工，為了讓他們適應新的崗位，華為也會提供培訓。比如海外市場人員，通常都有比較固定的工作時限，一旦達到約定的工作年限，就會調回國內，或者調整到其他市場。對於這類人員的培訓一定不能忽視。
2、導師制
為了幫助新員工儘快了解公司和部門工作、適應崗位，華為專門制定了一套行之有效的導師制度。按照規定，每位新員工到崗後，所在部門都會安排一位資深的員工作為其導師，在工作、生活等各方面給予指導和幫助。
為了保證導師制的有效性，華為規定，導師要對新員工的績效負責，導師的業績與其指導的新員工的績效掛鉤。當然，導師並不是純義務性的，而是有報酬的。
對於剛剛走上社會的畢業生來說，這種導師制的作用是巨大的。它不僅能讓新員工儘快了解公司、掌握崗位技能，而且能讓新員工儘快穩定下來，更快地進入新角色。
任正非說，「華為努力探索內部動力機制，使創造財富與分配財富合理化，以產生共同的更大的動力。我們決不讓『雷鋒』吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。
一直以來，華為堅持認為高工資是第一推動力。早期的華為，工資收入主要分為三個部分，即工資、獎金和內部股票的分紅。讓人驚訝的是，這三部分的收入一度在數量上非常接近，因此被大家稱為「1+1+1」。這就意味著，華為員工的正式收入其實是工資的3倍。
1、工資
華為一直執行高工資。一方面，高工資能激發員工全力以赴地工作。華為人在墊子上開發出HJD48和C&C08，很大程度上得益於高工資的激勵作用。另一方面，高工資吸引了大量的高級人才。劉平辭去上海交大教師的職位，到辦公條件很差的華為當一名普通的工程師，如果說不是因為高工資，幾乎沒什麼人相信。
前文講過，華為1996年的時候以40萬元年薪聘請了一位從海外歸來的晶元工程師，很快其年薪漲到了50萬元。原來，華為覺得此人物超所值，因此主動為其提高了年薪。
需要強調的是，無論是劉平還是這位海歸人士，都是作為普通工程師加入華為的，最初並沒有什麼行政職務。
按照公開的數據，2000年的時候，通信產業研發人員的平均工資大約為每月3000元，而華為的工資已經在每月8000元以上了。
按相對值來衡量的話，華為後期的工資還不如以前高。但相比於其他行業和其他企業的員工，華為人的工資還是很高的。
據前華為人湯聖平所說，2003年前後，華為本科畢業生年薪起點在10萬元以上。工作一兩年後，年薪很輕鬆地就能達到20萬元。華為內部配股都有工作年限的限制，只要能在華為堅持幾年下來，年薪通常都會出現翻幾番的情況。
華為高級副總裁、人力資源管理部總裁呂克介紹過華為的激勵機制和薪酬體系。據他所說，華為實行的是以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪、能上能下的工資制度。由於易崗易薪的原則，員工在變換工作時，工資就有可能會下降。
2、分紅
網上曾流傳一份2006年加入華為的一位員工的工資單。2006年的時候，該員工的年收入只不過是3萬多元，2007年的年收入就接近10萬元了，之後兩年的年收入分別為14萬元和17萬元。當時，還未到2010年年底，因此沒有2010年的收入數據，但據估計將達到驚人的26萬元左右。
華為員工的年收入增長幅度為什麼會這麼大？主要原因不在於工資的上漲，而是因為股票分紅的增加。
在現代激勵體系中，最常用也最有效的激勵措施就是配股。為了激勵職業經理人，大部分企業都會給工資加股份的待遇，希望通過配股增強職業經理人的忠誠度，以便為企業帶來更多的利益。
華為不是上市公司，無法贈送員工流通股，但面對當時的資金困境，任正非在迫不得已的情況下想到了內部配股。
華為的內部配股出現在1993年，當時公司剛遭遇了JK1000的研發失誤，資金鏈幾乎斷裂。由於資金緊張，員工只能領到一半的工資，另外一半不知道什麼時候才能領到。在前景不明的狀況下，公司內部人心惶惶，每天都有人離開公司。
為了穩定人心，任正非為員工開了白條，並煽情地說：「我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給